《领导力21法则》是全球领导力大师——马克斯维尔博士40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，彻底讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。马克斯维尔博士认为：一切组织和个人的兴衰都源自领导力，而领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力。
  　　在风靡全球20年中，《领导力21法则》总销量超过1000万册，一直作为领导力领域的范本而广为人知。马克斯维尔博士凭借此书，被世界领导力评选机构誉为“大师中的大师”。
  　　无论是培养将军的西点军校，培养政治家的哈佛大学，或是培养商界精英的世界500强公司，都聘请马克斯维尔博士专门开设领导力课程，并以“无论100年前还是100年后，只要身在工作场所，就一定需要学习并不断提升领导力”为评语，将《领导力21法则》选为“任何时代的管理者的10本书”之一。
  　　翻开本书，看马克斯维尔为你揭开领导力的秘密，如何透过21条法则，在任何场合影响和领导他人，成为无论何时都能被人追随的卓越领导者。
  
  　　约翰·马克斯维尔博士，全球杰出的领导力问题解决专家、深具活力的激励演讲家，超级畅销书《领导力21法则》作者，Guru of World Leadership（世界领导力导师）排名。他拥有40年领导经历，50余本畅销著作，影响力遍及全球126个国家，是千万领导者推崇的领导力大师，被誉为领导力发展大师中的大师。每年，他对超过35万人次演讲，并通过研讨会、书籍和视频影响千百万人的生活。
  　　约翰·马克斯维尔博士曾向西点军校、哈佛大学、斯坦福大学、《财富》500强公司以及诸如NCAA(美国全国大学生体育协会)、NBA（美国职业篮球联盟）和NFL(美国国家橄榄球联盟)等体育机构开设有关领导力方面的各种课程。
  
  推荐序 / 1
  
  致谢 / 3
  
  引言 / 4
  
  1. 盖子法则 / 11
  领导力决定一个人的办事效力
  迪克和莫里斯兄弟距离他们的美国梦只有一步之遥，但终却未能实现。相反，一个叫雷的人却借助两兄弟创办的麦当劳获得了巨大成功。这一切只因为两兄弟不了解盖子法则。
  
  2. 影响力法则 / 22
  衡量领导力的真正尺度是影响力亚伯拉罕·林肯初的级别是上尉，而到战争结束，他却成了一名二等兵。这是怎么回事？因为他成了影响力法则的受害者。
  
  3. 过程法则 / 36
  领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功
  西奥多·罗斯福创造了一个世界超级大国，赢得了诺贝尔和平奖，并且当上了美国总统。然而，如果他当初不懂得过程法则的话，那么直到今天你可能都没听过他的名字。
  
  4. 导航法则 / 50
  谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线
  斯科特领着一队冒险家，带着一个自动防故障罗盘，到达了世界尽头——也走向了不光彩的死亡之路。如果他懂得导航法则的道理，他们原本可以活下来。
  
  5. 增值法则 / 63
  领导者为他人提升价值
  在折叠式小桌上办公，自己接电话，一有空就去看望小时工，被华尔街指责为对员工太仁慈——哪一个《财富》500强的CEO会这么做呢？就是那个明白增值法则的领导者。
  
  6. 根基法则 / 77
  信任是领导力的根基所在
  如果罗伯特·麦克纳马拉当初懂得根基法则，那么越南战争——以及因此而在国内发生的一系列事件——也许就会有不同的结局了。
  
  7. 尊重法则 / 90
  人们通常愿意追随比自己强的领导者
  各方面的迹象都表明她成功的几率很小，但是成千上万的人都称她为自己的领袖。为什么呢？因为他们无法摆脱尊重法则的巨大影响。
  
  8. 直觉法则 / 106
  领导者善用领导直觉评估每件事情
  史蒂夫·乔布斯为什么能够不断地创新苹果电脑，使之更上一个台阶呢？从直觉法则中可以找到答案。
  
  9. 吸引力法则 / 124
  你只能吸引和你相似的人
  人员不足、装备落后的南部邦联军队为什么能与强大的联邦军队作如此长时间的抵抗？因为南部邦联军队有着更为优秀的将军。为什么他们有更好的将军？吸引力法则将为你揭晓谜底。
  
  10. 亲和力法则 / 134
  领导者深知，得人之前必先得其心
  作为一个新领导，约翰深知，组织里有影响的那个人可能会破坏自己的威信。那么他该怎么做呢？他采取了亲和力法则。
  
  11. 核心圈法则 / 149
  一个领导者的潜力，由接近他的人决定
  兰斯·阿姆斯特朗被誉为有史以来伟大的自行车手。人们称赞他坚忍不拔的意志，赞扬他严酷训练的毅力，却忽略了核心圈法则。
  
  12. 授权法则 / 164
  有安全感的领导者才会授权予人
  亨利·福特改革了汽车工业，被誉为美国商业界的偶像式人物。那么，是什么原因使他犯了一个重大错误，以至于他的儿子担心福特汽车公司会倒闭呢？因为他成了授权法则的受害者。
  
  13. 镜像法则 / 178
  看到别人怎么做，大家也会怎么做
  E连在阿登战役中挫败了德国军队的进攻，粉碎了希特勒阻止协约国军队前进的阴谋。他们之所以能够成功，是因为他们的领导者遵从了镜像法则。
  
  14. 接纳法则 / 192
  人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景
  他们通过消极反抗解放了自己的国家，虽然几千人因此牺牲了性命。是什么激励他们这么做？是接纳法则。
  
  15. 制胜法则 / 203
  领导者为他的团队找出一条制胜之路
  是什么将英国从闪电战中救出？是什么打破了南非的种族隔离？又是什么使芝加哥公牛队赢得多次美国职业篮球联盟（NBA）冠军？这三个问题的答案只有一个。那就是，他们的领导者遵循了制胜法则。
  
  16. 动势法则 / 217
  动势是领导者好的朋友
  杰米·埃斯卡兰被称为美国秀的教师。但他的教学能力只是其中部分原因，他和加菲尔德高中的成功皆得益于动势法则。
  
  17. 优先次序法则 / 233
  领导者明白，忙碌不一定等于成效
  他们叫他奇才。他对自己的重要任务烂熟于心，如果你说出一个日期和具体时间，他都能准确地告诉你他的运动员在做什么正因如此，他拿到了十次锦标赛冠军。那么，优先法则对你来说有什么用呢？
  
  18. 舍得法则 / 245
  领导者必须先“舍”后“得”
  为了你的追随者，你会放弃什么？这个领导者放弃了自己的生命。为什么？因为他明白舍得法则的强大力量。
  
  19. 时机法则 / 259
  掌握时机与善用策略同样重要
  无论是市长、省长、部长还是总统，各级领导都丢下了自己的责任。当一个领导者违反了时机法则，潜在的危机就会爆发——他们中却没有人认识到这个道理。
  
  20. 爆炸性倍增法则 / 271
  培养追随者，得到相加的效果； 培养领导者，得到倍增的效果
  要在全球培训100多万人，有没有这个可能呢？如果你用领导者的数学，就有可能实现。秘诀就是爆炸性倍增法则。
  
  21. 传承法则 / 284
  一个领导者的长久价值由其继承者决定
  人们会在你的葬礼上说些什么？今天你如何用好传承法则将决定他们明天说些什么。
  
  结语 兴衰成败皆系于领导力 / 294
  
  领导力21法则自测题 / 296
  
  《领导力21法则》会改变你的生活方式和领导方式。在阅读本书的过程中，你无时无刻不在受到激励，你的领导能力也会随着阅读的不断深入而得以持续攀升。这本书不仅带给了我阅读的乐趣，而且还让我受益匪浅。
  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——史蒂芬·R. 柯维，领导力大师，《高效能人士的七个习惯》作者
  本书生动有趣，易于阅读。书中的法则简洁、明朗，又具有深度。不仅具有教育意义，而且富于娱乐性。无论你是刚刚步入社会的毕业生，还是资深主管，本书作为学*力的参考书，值得你随时翻阅。
  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——汤姆·华特雷，玫琳凯公司总裁
  约翰·C. 马克斯维尔用富于娱乐性的风格，让我们看到了迈向领袖的真正道路。书中的法则以个人品格为基石，历经时间的考验，非常实用。对于那些希望成为领袖的人来说，这是一本之作。
  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——爱德华·爱玛，乔基国际公司总裁
  约翰·C. 马克斯维尔了解如何造就领导人才。他在《领导力21法则》一书， 明确地说明了这一点。我向每一个渴望登上成功人推荐这本书。无论是在球场上、会议厅里，还是在讲坛上，本书都让你受益匪浅。
  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——汤姆·兰德里，达拉斯牛仔队传奇主教练
  《领导力21法则》给你提供帮助，不仅通俗易懂，而且在深度的清晰度上令人回味无穷。书中满载着盼望、方向、勉励和具体的步骤。它的每一个法则都有具体、明确的方向，给一个好学者提供必要的工具，完成他和她的领导角色。
  ——齐格勒，作家和演说家
  
  引言
  　　每一本书都是作者与读者之间的一次对话。有些人读书是为了获得些许的鼓舞，有些人会试图掌握书中的所有信息，就好像在参加一个信息量巨大的研讨会似的，还有一些人会试图从书中找到一名虚拟的导师，然后每天、每周或者每个月来跟导师会面请教。
  　　我之所以喜欢写书，是因为可以通过这种方式与很多人“对话”，有些人我一辈子都不可能有机会与他们见上一面。也正是这样的原因，使我在1977年时，决定成为一名写作者。很多人给了我写作的动力，我想为这些人带去更多的价值。这种激情直到今天依然在我的心中熊熊燃烧。有时候，我走在路上，会被一名陌生人拦住，然后他告诉我说：“谢谢你，你的书真的对我帮助很大！”我就会觉得这就是我所期望的的回报。这是我写作的原因所在，而且我会一直坚持写下去！
  　　尽管我知道自己的书帮助了很多人，而且也为此深感欣慰，但作为一名作者，我也有自己的困惑。一本书一旦出版，也就在时间的长河里停滞不前了。如果我们彼此相识，而且有机会每周或每个月聊一次领导力这个话题，我觉得我们每次见面的时候，我都能有新的东西分享给你。作为一个个体，我自己也在不断进步。我会读很多的书，会分析我自己的错误。我会跟卓越的领导者交谈并跟他们学习。如果我们相识，每当我们坐在一起聊天时，我一定会说：“你可能不相信，但我近又学到了不少东西。”
  　　作为一名经常外出演讲的人，我会在各种会议上把我在书中写下的法则教授给观众，而且我会不断更新自己的演讲材料。我会讲新的故事，我会让自己的观点变得更加精炼。当我站在听众面前的时候，我的脑海中经常会蹦出新的想法。可是，当我再去读此前写过的图书时，我一方面会意识到自己已经有了很大的改变，但另一方面，我又变得非常苦恼，因为图书本身并没有随着我的改变而发生相应的变化。
  　　当我的出版商托马斯尼尔森问我是否愿意把原来的《领导力21法则》修订一下出一个10周年纪念版时，我的心里简直乐开了花。我当时之所以写这么一本书，是想回答一个问题：“如果让你把过去的那么多年里对领导力的研究归结为一个清单，它会是什么样子？”我把领导力的要素写在了一张纸上，而且尽量做到简洁明了。图书出版后迅速登上了各大畅销书排行榜，我也意识到这本书或许可以帮助很多人成为更优秀的领导者。
  
  　　成长=改变
  　　现在，很多年过去了，对于书中的一些内容我已经不再那么满意了，我知道自己可以对某些观点予以完善。有些故事已经过时了，我想用新的故事把它们换掉。此外我也积累了更多的素材，这些素材可以更好地诠释某些法则。在过去的十年里，我去了十多个国家讲授领导力法则，我听到了成千上万个有关这些法则的问题。与初写作这本书时相比，我的很多思考也变得更加深入了。这个十周年纪念版刚好给了我一个良机，让我得以对初的版本进行必要的修订和完善。
  　　到目前为止，我对原书想做的改动主要是围绕其中的两条法则。“啊？”你也许会问，“你怎么能把自己无可辩驳的法则给改了？”
  　　首先，当讲授这些法则时，我很快认识到，其中两条法则其实已经包含在其他法则之中了。实际上，哈顿法则（真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听）只是影响力法则的一方面（衡量领导力的真正尺度是影响力）。当人们围坐在一张桌子旁，认真听一位领导者侃侃而谈，这就说明讲话者很有影响力。因为哈顿法则的观点已经包含在影响力法则之中了，我就将这两章的内容合为一章。同样，我发现增殖法则（名师出高徒，只有领袖才能带出领袖）在倍增法则（培养追随者，得到累加的效果；培养领导者，得到倍增的效果）中已经有所体现。因此，我把这两条法则也合在一起了。
  　　其次，我逐渐意识到自己当初在总结领导力法则的时候漏掉了两点内容。在我提出的领导力范畴中，我觉得一些事情是理所当然的。我认为领导者的地位首先是服务他人的一种形式，因此我从未想到要把这一点归结为法则然后再去教给大家。我忽略的第二点就是领导者的榜样作用及其对团队文化的深刻影响。因此，我将这两条新的法则纳入了这本《领导力21法则》十周年纪念版中。这两条新法则分别是：
  
  　　增值法则：领导者通过服务他人增加价值
  　　镜像法则：看到别人怎么做，大家也会效仿
  
  　　真不知道我此前怎么会与这两个法则失之交臂，还好你不会错过它们了。我确信，增加这两条法则无论对于这本书，还是对于你领导力的提高都将大有益处。因为，服务他人和以身作则是成为优秀领导者的两大要素。我真希望每过十年就把自己的所有著作修订一次，加上自己错过的东西！
  
  　　经验总结
  　　在过去10年讲授21条法则的过程中，我还得到了另外两条经验。
  　　1．要培养领导力，你需要样样做好
  　　出于直觉，成功人士总是认为专注于获得成功非常重要。然而领导力是错综复杂的。有一次，我在研讨会上讲授领导力21法则，茶歇时，一个大学生走过来对我说：“我明白你讲的是21条领导力法则，但是我想知道，关键的是什么？”他非常认真地举起食指，问我，“也就是说，关于领导力，我需要知道的关键的一点是什么呢？”
  　　我学着他认真的样子，举起我的食指，回答道：“你需要知道，关于领导力重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点！”要成为优秀的领导者，我们必须把21件事情都做好。
  　　2．没有人能做到21条法则
  　　事实上，我们之中没有一个人能做到所有的法则。比如说，其中的5条法则我都只能达到平均或平均以下水平——而我却写了这本书！那么，领导者应该怎么办呢？忽略这些法则吗？不是，领导者需要组建一个领导团队。
  　　我建议你测试一下自己对每条法则的掌握情况。一旦知道了自己在哪些法则上处于平均或平均以下水平，就去寻找几位在那些方面比你强的队友。他们会弥补你的不足，反之也是如此，整个团队都将因此从中受益。这样，你就可以组建一支全明星领导团队。记住，没有人能够比所有人都聪明。
  
  　　有些东西永恒不变
  　　虽然我对某些法则做了一些改动，并且更新了教学方式，但在过去10年里，有些事情是保持不变的。无论你去哪里，也无论你做什么工作，领导力就是领导力，它的存在不容怀疑。时代在变，科技在不断进步，各地文化也千差万别。但是，不论你是古希腊的公民、《旧约》里的希伯来人、现在世界的战士、国际社会的领导人、乡村教堂的牧师，还是今日从事全球贸易的企业人士，你都会发现：真正的领导力原则是恒久不变的，它们能够经得起时间考验。
  　　当你开始阅读本书章节时，我希望你能将以下几点谨记于心。
  　　1．这些法则是可以学会的：其中有些法则要好懂些，也更容易付诸实践，但这21条法则中的每一条都是可以学会的。
  　　2．这些法则是相互独立的：各条法则之间相辅相成，但并不是互为前提，你在学某条法则之前不必“一定”学会另一条法则。
  　　3．这些法则都会奏效：应用这些法则，人们就会听从你的领导；违背或者忽视这些法则，你就无法有效地带领他人。
  　　4．这些法则是领导力的根基：一旦学会了这些法则，就必须将它们付诸实践，应用到你的实际生活中去。不论你现在是一个刚开始发掘领导力魅力的追随者，还是一个自然而然就已经拥有大批追随者的天然领导者，你都可以成为更优秀的领导者。当你读这本书时，你或许会发现自己已经成功掌握了其中一些法则，而另一些法则可能会揭示出你自己以前都没有意识到的不足之处。你可以把这些反思看作是一个学习的过程。在这个版本中，我在每章的后面设计了练习题，以帮助你把这些法则应用到实际生活中。
  　　不论你现在的领导力处于什么水平，记住：掌握的领导力法则越多，你就越会成为成功的领导者。每条法则都像一个工具，随时可以为你所用，帮助你实现梦想，同时让其他人也从中受益。只要掌握其中一项，你就能成为更好的领导者。把所有法则都学会，人们将欣然追随你。
  　　现在，就让我们一起来打开这个工具箱吧。
  
  1.盖子法则
  
  领导力决定一个人的办事效力
  　　在有关领导力的会议上，我往往会用盖子法则作为自己的开场白，我之所以向大家诠释这一法则，是因为它有助于人们理解领导力的价值。一旦掌握了这一法则，你就会看到，领导力对生活各个层面的影响是多么不可思议。
  　　我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。
  　　接下来，我想用一个故事来说明盖子法则。1930年，年轻的兄弟俩——迪克和莫里斯，从新罕布什尔州来到了加州，他们此行的目的就是实现自己的“美国梦”。两人都刚从高中毕业，自觉在老家打拼没什么发展前途，于是直奔好莱坞，并终在一家电影工作室找到了工作。
  　　没过多久，富有创业精神且对娱乐行业充满兴趣的兄弟俩就离开了那家工作室，自己在好莱坞东北边大约五英里的格伦代尔镇开了一家剧院。尽管兄弟俩非常努力，可剧院始终都无法盈利。在经营剧院的四年里，他们有时竟然付不起每月100美元的房租。
  　　新的机遇
  　　兄弟俩迫切想要在事业上有所成就，所以一直都在寻觅更好的商业机会。1937年，他们终于发现了新的机遇。他们在格伦代尔东边的帕萨迪纳市开了一家小小的免下车餐馆。当时，以车代步在南加州已经是很普遍的现象了，随着人们对汽车的依赖程度越来越高，当地的文化和商业设施也出现了一些相应的变化。
  　　免下车餐馆是在20世纪30年代早期涌现出来的，而且很快就受到了人们的广泛欢迎。在这样的餐馆里，顾客不会到室内用餐，而是把车开到餐馆周围的停车场，直接向走到车边的服务员点餐。服务员随后会把准备好的食物放在托盘里送给顾客，托盘里瓷碟、玻璃杯和各种金属餐具一应俱全，顾客坐在车里就能够享用到美味佳肴。在一个节奏越来越快、流动性越来越强的社会里，这显然是一个符合时代潮流的好创意。
  　　迪克和莫里斯的小餐馆生意做得红红火火，1940年，他们决定把餐馆搬到洛杉矶东部50英里处的圣贝纳迪诺，一个工薪阶层聚集的新兴城市。他们扩大了店面，丰富了菜单，除了热狗、炸薯条和奶昔外，顾客还能享用到烤牛肉和猪肉三明治、汉堡包以及其他菜品。他们的生意飞速发展，年营业额高达20万美元，兄弟俩发现每年竟然能够赚到5万美元的纯利润，这在当时可是一笔非常可观的收入，兄弟俩也因此跻身当地的财富新贵行列。
  　　到了1948年，敏锐的直觉告诉他们，时代变了，于是他们开始对自己的餐馆生意进行调整。他们取消了送餐到车的服务，改成只为走进餐馆的顾客提供服务。他们几乎对餐馆的一切都做了简化。减少菜品，专门卖汉堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金属餐具，改用纸盘、纸杯和塑料餐具。通过削减成本降低菜品价格，让顾客得到实惠。此外，他们还发明了一个新系统，他们称之为“快速服务系统”。厨房好像变成了一条流水线，流水线的每一名员工都在高速运转，兄弟俩的目标是把完成每一个订单的时间控制在30秒以内。他们做到了。到了20世纪50年代中期，餐馆的年收入达到了35万美元，迪克和莫里斯每年已能获得大约10万美元的纯利润。
  　　那么，这兄弟俩到底是何许人也？假如时光倒流，你只需驱车到圣贝纳迪诺市第14大街和E街的拐角处，就能够看到他们的那家小餐馆。在那幢矮小的八角形建筑的前面，悬挂着一个霓虹灯招牌，上面写着：麦当劳汉堡包。你肯定会认为，这就是迪克?麦当劳和莫里斯?麦当劳的故事，兄弟俩当时发了大财，再接下去的故事就尽人皆知了。果真如此吗？很遗憾，你想错了。事实上麦当劳兄弟俩在事业上并未能取得更大的进展，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力水平就像是一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。
  
  　　故事背后的故事
  　　没错，麦当劳兄弟俩的确实现了财务自由，他们的汉堡包店是全美国赚钱的餐馆之一，他们甚至觉得如何花钱都成了一件令人头疼的事儿。他们在顾客服务和厨房组织方面极具天赋，这种天赋催生出一套餐饮服务行业的全新系统。事实上，兄弟俩的这种天分在业内已是闻名遐迩，很多人开始慕名给他们写信，也有人从全国各地赶来拜访，想要学习他们经营餐馆的方法。有那么一段时间，他们每月接听的电话和收到的信件加起来竟然多达300个。
  　　这促使兄弟俩产生了推广麦当劳经营理念的想法。其实，特许经营餐馆并不是什么新鲜事物，几十年前就已经有人提出了这种理念。对于麦当劳兄弟俩来说，这意味着不必自己去开新的餐馆就能坐收渔翁之利。1952年，他们开始付诸行动，但结果却以惨败告终。原因很简单，他们并不具备让一家更大的企业有效运营所需的领导能力。迪克和莫里斯在经营单体餐馆方面很有一套，他们懂得如何经营，如何让自己的系统高效运转，如何降低成本，以及如何获得更大的利润。他们是卓有成效的经理人，但却不是领导者。他们的思维模式就像一个盖子，限制了他们去成就更大的事业和成为更优秀的企业家。迪克和莫里斯已经站在了成功的，但同时也一头撞上了自己事业的天花板，在“盖子法则”的约束下，他们再也无法取得新的突破。
  
  　　兄弟俩与领导者成为合作伙伴
  　　1954年，麦当劳兄弟俩开始与一个名叫雷?克拉克的人合作。克拉克是个领导人才，此前一直在经营自己创办的一家销售奶昔搅拌机的小公司。他此前就知道麦当劳，因为这家餐馆是他的顾客之一。亲自造访过这家餐馆后，克拉克马上就看到了它所蕴含的巨大潜力。在他的脑海中，已经浮现出数百家这样的餐馆在全国遍地开花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫里斯签订了一份协议，1955年，他成立了麦当劳系统公司（后来改名为麦当劳公司）。
  　　克拉克迅速买下了一家麦当劳特许加盟店的经营权，并打算以此为范本和原型复制出更多的特许加盟店。随后他开始组建团队，建立组织，雄心勃勃地想要把麦当劳打造成全国性的连锁餐馆。他尽一切可能去招募秀的人才，随着团队规模的扩大和能力的提升，这些人又开始去招募更多具备领导才能的新人。
  　　在初的几年里，克拉克做出了巨大的牺牲。尽管已经50多岁了，但他还像30年前创业时那样长时间工作。他甚至变卖了很多的家当，放弃了自己在乡村俱乐部的会员资格，后来他曾回忆说凭那张会员卡他能多打十杆高尔夫球呢。在为麦当劳工作的头八年里，他没有拿过任何薪水。不仅如此，为了支付团队里几个核心领导者的薪水，他还以个人的名义向银行贷款，甚至拿自己的人寿保险作抵押。他的牺牲精神和领导才能终获得了回报，1961年，克拉克以270万美元的代价从迪克和莫里斯手中买下了麦当劳的全部所有权，随后不断推动公司向前发展，并终把麦当劳变成了一家不仅遍布全美而且遍布全球的大型企业。很显然，无论是在生活中还是在领导力方面，克拉克的“盖子”所处的位置都要比麦当劳兄弟高出许多。
  　　迪克和莫里斯曾试图以特许加盟的方式推广他们的餐饮服务系统，但他们花费了数年的时间才找到50个买家，终真正开业的餐馆只有10家。即便是在那样的规模下，他们有限的领导力和视野也成了企业发展的绊脚石。举例来说，他们的家特许加盟店位于凤凰城，当时的店主尼尔?福克斯告诉兄弟俩说想把自己的餐厅也叫作麦当劳，迪克的反应竟然是：“有这个必要吗？麦当劳在凤凰城毫无名气啊。”
  　　相反，雷?克拉克生命中的领导力盖子非常之高。仅在1955年到1959年期间，克拉克就成功开设了100家餐馆。又过了四年后，全美已经出现了500家麦当劳。如今，麦当劳公司在全球119个国家开设的餐馆已经超过31000家。领导力——更准确地说，是缺乏领导力——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟俩的办事效力。
  
  　　缺乏领导力获得的成功
  　　我相信，几乎每个人都可能获得成功。但我也相信，缺乏领导力的个人成功所产生的效力一定是非常有限的。跟优秀的领导者相比，一个缺乏领导力的人产生的影响力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就，直接取决于你领导他人的能力。
  　　我可以用一幅图来说明我想要表达的意思。假设我们把成功分为10个级别，而你目前处于8级，这已经相当不错了，我觉得麦当劳兄弟俩就在这个级别上。我们再假设你的领导力非常有限，你根本就不在乎这个，而且也不想费劲儿把自己培养成一个领导者。你的领导力水平只能算是1级。
  　　要想提升自己的办事效力，你有两种选择。你可以非常努力地工作，尽你所能提升自己的成功级别——努力达到10级。你的确有可能达到这个级别，但回报递减法则告诉我们：要完成这后两个级别的跨越，你需要付出巨大的代价，这种代价甚至远远大于你从1级到8级的整个过程中所付出代价的总和。换句话说，为了提升这20%的办事效力，你可真得拼了命才行。
  　　但是，你还有一个选择。你可以努力提高自己的领导力水平。我们假设你原来的领导力水平是4级——略低于平均水平。借助“上帝赋予你的某种天分”，你已经把自己的办事效力提高了300%。现在，我们再做一个假设，假设你真的掌握了领导艺术，挖掘出了自己的潜力，从而把自己的领导力水平提升到了7级。
  　　通过提高领导力，你根本不需要努力去追求成功，就可以让自己的办事效力跟初相比有600%的提升。领导力的乘数效应由此可见一斑。在各种各样的商业组织和非营利机构中，我一次又一次见证过领导力产生的巨大影响。这也是我在过去的30年里一直致力于讲授领导力的原因所在。
  
  　　要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人
  　　领导力就像是一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。如果一个人有很强的领导力，那么这个组织的盖子所处的位置就很高，组织的办事效力当然也就很高。反之，这个组织的办事效力就会非常有限。正因如此，当一个组织陷入困境遭遇困难时，就会很自然地想到要去寻找一个新的领导人。同样的道理，当一个国家遇到危机时，就会选举一个新的总统；当一家公司出现亏损时，就会聘用一个新的首席执行官；当一座教堂深陷困境时，就会寻找一位新的牧师；当一支球队屡战屡败时，就要换一个新的主教练。
  　　领导力和办事效力之间的这种关系可能在体育领域体现得为明显，因为比赛的结果是即时的，而且一目了然。在职业化的体育组织内，对于一支队伍而言，人才通常不是问题，几乎每一支队伍里都不乏运动天才。真正的问题是领导力。这个问题始于队伍的老板，随后会延伸到教练组和几个核心的队员。如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛，那就要看看是不是领导力出了问题。
  　　无论身处何处，你都会发现一些成功人士，他们虽然头脑聪明、才华横溢，但由于受到自身领导力水平的限制，在事业上已不可能更上一层楼。比如说，在20世纪70年代刚刚起步时，史蒂夫?沃兹尼亚克可谓是苹果电脑背后出谋划策的军师，但他的领导力比较低。然而，他的合伙人史蒂夫?乔布斯可就不一样了。由于乔布斯的盖子高高在上，所以他终缔造出一个庞大的跨国企业，苹果也因此成了全球市值的公司。这就是盖子法则的巨大影响。
  　　20世纪80年代，我曾与唐?史蒂芬森共进午餐，他是加州圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席，他领导的是一家国际性的酒店咨询公司。席间我询问了一下他们公司的情况。咨询业务现在是他们的主业，但在当时，他的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不错的酒店或度假村，比如位于南加州的拉科斯塔酒店。
  　　唐对我说，每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导者。他的话当时让我很是吃惊。
  　　“你们总是解雇他们的领导？”我问他，“每次都这样？”
  　　“没错，每次都这样。”他回答说。
  　　“你们不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”我又问。
  　　“不谈，”他回答说，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”
  　　当时我就想，当然没错，这就是盖子法则啊。要想达到效力的化，你就得想方设法把盖子推到更高的位置。
  　　好消息是解雇原来的领导者并非的办法。我在讲授领导力时会告诉大家有一个盖子，但我同时也会告诉大家：你可以把这个盖子推得更高——不过这就涉及另一个领导力法则了。
  
  将
  盖子法则
  应用于你的生活
  
  　　1．列出一些你希望达成的主要目标。（尽量聚焦到一些重大目标上——关注那些需要一年或者更长的时间去做的事情。至少列出5条，但也别超过10条。）然后确认哪些目标需要其他人的参与或者其他人的合作。在这些活动上，你的领导力将会极大地影响你的办事效力。
  　　2．对你的领导力水平做一个自我评估。通过完成本书后的领导力评估测试，了解你自己的基本领导力水平。
  　　3．让别人给你的领导力水平打分。跟你的老板、配偶、两名同事（与你平级）以及三名受你领导的人谈谈你的领导力。让他们按照从1（低）到10（高）的评估标准，从以下几个方面分别给你打分：
  
  　　人际交往能力
  　　规划能力和战略思维
  　　远见卓识
  　　业绩
  
  算出所有人所打分数的平均值，然后与你自评的分数作一个对比。根据这些分数来看，你的领导力水平比自己想象的要高还是要低？如果你的自评分数与他人给你打出的分数相距很大，你觉得是什么原因造成的？你有多大的意愿去提升自己的领导力水平？