编辑推荐 ◆ 翻开本书,就是翻开一个崭新的商业时代。 ◆ *接地气实用的营销“土办法” 现在就扔掉那些“搞不清看不懂学不会”洋理论! ◆ 让企业快速发展!让产品急速热卖!让你的事业伟大而完美! ◆ 换个视角看经济,史玉柱不是传说,史玉柱的经验可以复制! 内容简介 营销,核心的是要了解你是销给谁。 在中国的企业家里,恐怕很少有经历过史玉柱这样的大起大落,后还能以一个成功大佬的姿态接受来自80后90后的学习、仰望和膜拜的。所以所谓成功这件事,放在这个“巨人”身上,显得有些那么不太寻常。 本书深刻剖析了富传奇的企业——巨人集团发展过程中关键性的时间点,以及其“当家人”史玉柱所扮演的角色,他如何一波三折创业,败而不馁,二次复活企业,如何以一人之营销天才,以*推广式、体验式的管理方法,战胜种种困难,成功应对企业所面临的一次次危机。从而给创业者和管理者以启迪和指导。 作者简介 李一函,毕业于某高校中文系,曾经在国内多家刊物上发表了40余篇文章,参与策划编辑了畅销图书《听南怀瑾讲论语》,以及《听南怀瑾讲庄子》《听大师讲庄子》《思路决定出路》《每天学点管理博弈学》等。 目 录 序言 从来没有太晚的开始,只有犹疑不决的迈步 章 敢打破过去的规则,成功就永远不会姗姗来迟 先驱的字典里没有“太晚”二字。 ◎ 征途:为了出路,一不小心“搅了局” ◎ 把一款2D做到极致,让别人没有2D可做 ◎ 文化的约束:《魔兽世界》也就只能这样了 ◎ 玩游戏,韩国人说了不算 ◎ 没做到就别谈成功 第二章 大气创业:立目标,然后攒信心 再大的格局,也源自创业时那点桀骜不驯的开始。心有多大,舞台就有多大。 ◎ 创业的性质:有点悟性,有点耐性 ◎ 赤膊上阵,做东方的IBM ◎ 三大战役总动员:用5000万的广告轰动中国 ◎ 赌徒思维:不冒险还做什么企业? ◎ 玩出来的工作:除了爱好,“神马都是浮云” ◎ 付出婚姻的代价:次哭,后的泪 第三章 成功需要方向:向没钱的人营销注定是要失败的 成功不怕在正确的道路上磕磕碰碰,怕就怕在错误的方向上努力前行。 ◎ 成功不是运,失败不是命 ◎ 成功了,你的路就是成功之道 ◎ 免费之道:培养回头客,稳赚循环钱 ◎ 抓住有钱的客户,养住有闲的玩家 ◎ 不赢利的企业其实是道德缺失 第四章 面向市场:教材写不出营销,你更读不懂营销 营销是一门艺术,时机就是让营销活起来的灵感。如果经典的营销案例被写进了教材里,那么这个方案一定已经失去了模仿的意义。 ◎ 新的玩法就是一种创意 ◎ 一切不砸钱的广告都是在浪费钱 ◎ 老百姓记住的,都是广告做得不咋地的 ◎ 二元营销:让“空军”和“陆军”打配合 ◎ 战略聚焦:别人顾不到的地方,我们就一举拿下 ◎ 去农村找市场:寻找市场要往下看 第五章 读创业真经,不如读消费者的心 为什么市场上再古怪的东西也有人买?是因为他们读懂了需求者体内那颗渴望的心。 ◎ 比专家更专家的是消费者 ◎ 一读终生久:工作退休,游戏不退休 ◎ 改变消费者的想法比登天还难 ◎ 时代的逼迫:谁都想偷懒,但谁都不得不创新 ◎ 资本家思维:经营是今天的事,赚钱是明天的事 ◎ 洗脑广告:脑白金不这么卖能火吗? 第六章 有好处一块分,有问题一起上 企业运作就跟组队打怪一样,利益均沾,各取所得。组队没什么要求,能做到团结一致就行,企业运作也是一样。 ◎ 我的团队,我很满意 ◎ 因为志同道合,所以不离不弃 ◎ 真诚的力量:你的尊重,员工能懂 ◎ 亲戚不能来,直系亲属不能来 ◎ 永远不碰不受他人支持的项目 第七章 有执行,就不会有太晚的开始 任何美好的计划,都因为执行的加入才变得有意义。 ◎ 没有执行力,干劲从何而来? ◎ 苛责细节:宁可错判,也绝不遗漏 ◎ 再小的功劳也是功,再大的苦劳也是零 第八章 不怕吃苦,就怕苦吃得不值 懂得吸取教训的人,才能有“吃得苦中苦,方为人上人”的转变;否则,苦吃得越多,心里越觉得不是滋味。 ◎ 今天的脚下,踩着一堆刻骨铭心的失败 ◎ 一不小心,创业就有14种死法 ◎ 再牛的企业,病了也撑不过12个月 ◎ 诱惑都是难耐的 ◎ 坚强能降低成功的门槛 第九章 让失败充满意义:高山赏风景,低谷捡黄金 失败的好处,就是冷却那颗有点热过头的心。 ◎ 巨人在高调中破产,在低调中复苏 ◎ 破产可以,欠债不行 ◎ 东山再起的资金全靠挤 ◎ 批评能帮助人重新开始 ◎ 意志是在失败中锻炼出来的 第十章 向未来借力:回忆过去的苦,不如展望明天的甜 往回看,读的是历史;往前看,造的是格局。 ◎ 当大家都上市以后,我们重新回到了起点 ◎ 有限的脑力就该想想明天 ◎ 定下战略,把战术留给部下去思考 显示部分信息 在线试读 三大战役总动员:用5000万的广告轰动中国 1995年2月10日,我下达“三大战役”的“总动员令”,广告攻势是我亲自主持的,个星期就在全国砸了5000万广告费,把整个中国都轰动了。我们在各大城市报纸上的广告不是整版,是跨版,风光无限。 ——摘自《2009年史玉柱发起电脑、药品、保健品“三大战役”15年后的总结》 延伸阅读 总动员令、三大战役,总指挥、副总指挥、方面军等名词,大规模出现在企业的内刊和新闻中,这恐怕在世界企业史上都。很多年后,提起这场战役,史玉柱的得意溢于言表。 这是热爱军事文化的史玉柱,其本身“阳刚”人格特质表现充分的一次经营行动。 1995年2月10日,春节后上班的天,史玉柱宣布“总动员令”:发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。模拟战争环境进行促销活动,成立“三大战役”总指挥部;下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军;其中30多家独立分公司改编为军、师;各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。 史玉柱在动员令中称:“三大战役”将投资数亿元,直接和间接参加的人数有几十万,“战役”将采取集团军作战方式,直接目的要达到每月利润以亿为单位,组建1万人的营销队伍,长远目的则是用“战役”锤炼出一批干部,使年轻人在两三个月内成长为“师长”、“军长”,领导几万人“打仗”。 “总动员令”发布之后,巨人集团迅速进入紧急战备状态。史玉柱下达“总攻令”这一天,巨人产品广告同时铺满全国各大报,且均以整版篇幅,“三大战役”全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介,营销网络遍布全国50多万个商场,联营的17个工厂和100多个配套厂开始24小时运转,各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续,由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程,营销队伍平均每周加盟100多名新人。不到半年,巨人集团的子公司从38家发展到228家,人员从200人发展到2000人。 但是,大规模运动带来大激情,也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足、纪律松弛,新的骨干队伍难以补充,导致管理失控。这样一来,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理困难重重。 1995年7月11日,史玉柱在全体干部会议上宣布:巨人必须进行二次创业整顿,包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。其核心是干部整顿,进行一次干部大换血,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,一律调下来。干部大调整结果是:重新任命87人,其中晋升49人,直接由普通员工提升32人,被免职、降职者11人。 1995年是巨人集团的拐点,上半年达到辉煌的,下半年却踏上了黄昏路。 1996年初,史玉柱为挽回败局,营销战略从全面进攻转向重点战役,他打算发动“巨不肥会战”。为此成立“会战总指挥部”,他出任“总指挥”,管理三大“野战军”,每支“野战军”率领七八个“兵团”(各省总公司),各“兵团”又有几支“纵队”(子公司),各部门还挑选精干人员组成“冲锋队”。 《巨人报》记者成为“前线战地记者”。2月10日,三大“野战军”司令员举行阵前盟誓。3月份,“会战”打响,此次“会战”没有以大规模的广告覆盖为先导,而是举行“巨不肥大赠送”活动,此次战役的口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道,参加“会战”的“正规军”为2000人,“民兵”5000人。 1996年初,史玉柱召开“三大战役”总结会议说,巨人正处于长征后期,肯定会淘汰一批沙子,能走完长征的人将是巨人的核心和骨干,吹尽狂沙始到金。 Business Develop 关于史玉柱发动“三大战役”的方式,外界评价不一,且不去讨论成败。但这次“军事行动”,还是给史玉柱带来不可多得的好处。 史玉柱曾说自己的管理是向柳传志学习,其实真在中国吃军事化管理螃蟹的,恰恰是他本人。大规模的营销活动,全面检验了公司渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力,为今后的发展和重整河山奠定了基础。而且史玉柱的这种军事化管理的思路,验证了它在中国企业的非凡潜力。如长虹、联想、华为、远大、春兰等企业,日后都踏上了这条销售道路。 企业管理者的管理哲学经常是截然相反的。人性化管理分布在欧洲地区如西门子公司、诺基亚,而本土出身的中国管理者,似乎天生热爱军事化管理。军人出身的企业家,不求金钱和物质利益,并具有奉献精神、冒险精神、团队精神、探索精神、服从精神,这些都是成功企业迫切需要的特质。上下一致性以及迅雷不及掩耳的行动力是企业梦寐以求的效果。 史玉柱告诉人们,强势领导只要有足够的人格魅力,仍然可以避免个人崇拜消失后的危机。春兰的老总陶建幸点出了一个真理:是否实行军事化管理:一、看员工的素质、企业所处的行业;二、看企业老总的素质。至少在个人的形象塑造和领导力上,失败的史玉柱却成功。 虽然史玉柱的“三大战役”和“大会战”在战略上因激情澎湃而导致重大失误,但是通过这两次“大战役”的洗礼和冲刷,他周围凝集了一批忠诚、能干的精英。这或许是不再流泪的史玉柱,在巨人失败边缘上收获的后的果实。