【放眼长期】衡量公司成功与否的最基本标准，是创造的长期股东价值。用户和股东的利益短期来看并非趋同，放眼长期，却会趋于一致。
  【痴迷用户】公司的核心在于对用户痴迷，而不是对竞争对手痴迷。因为用户永远不会满意，也会带动你前进。但痴迷于竞争者的公司如果看到对手都在身后，会把脚步放慢。
  【高速决策】决策分两种：1.单向门决策——决策不可逆转且事关重大，需要谨慎相待。2.双向门决策——做完决策之后如果事实证明有误，仍能够退回原处，则可以进行权力下放。
  【找到人才】公司的成功与否，在很大程度上将会取决于吸引和保留积极进取的员工的能力，每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
  【第一天心态】要有大公司的体量和小公司的热情。庞大的组织保持“第一天”的生机的秘诀：发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。
  本书是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯对于亚马逊从诞生伊始到成为互联网帝国的全面思考，也是第一本由贝佐斯亲自署名并出版的作品，包含了23封写给股东的信以及贝佐斯自述亚马逊的发展历程。
  
  杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）：毕业于普林斯顿大学，互联网巨头亚马逊公司创始人、董事长兼CEO，华盛顿邮报大股东之一。他于1995年创办亚马逊公司并于2年后带领公司成功上市。2018年以1120亿美元财富，成为有史以来最富有的人，2018~2021连续四年成为世界首富，2021年以1770亿美元财富位列福布斯富豪榜第1名。
  
  沃尔特·艾萨克森：阿斯彭研究所（Aspen Institute）执行总裁，曾任有线新闻电视网（CNN）主席和《时代》（Time）周刊总编。他的著作有《史蒂夫·乔布斯传》《富兰克林传》和《基辛格传》等。
  
  第1部分 致股东的信
  1997年 一切以长期为重 _36
  1998年 痴迷 _44
  1999年 为长期打基础 _51
  2000年 从长计议 _59
  2001年 品牌形象是我们最珍贵的资产_64
  2002年 造福用户就是造福股东 _70
  2003年 长期主义思维 _74
  2004年 关于财务的思考 _77
  2005年 决策 _83
  2006年 发展新业务 _87
  2007年 传教士团队 _91
  2008年 逆向倒推 _96
  2009年 制定目标 _101
  2010年 关键利器 _105
  2011年 创造的力量 _110
  2012年 内驱力 _118
  2013年 “太棒了” _124
  2014年 三大创见 _144
  2015年 “大赢家”可以为诸多尝试买单 _158
  2016年 抵御“第二天” _174
  2017年 打造高标准公司文化 _182
  2018年 直觉、好奇心以及畅想的力量 _200
  2019年“善”用规模 _211
  
  第2部分 生活与工作
  01 一生的赠礼 _224
  02 普林斯顿的关键一刻 _226
  03 “我选我人生”：普林斯顿大学2010届毕业班演讲 _228
  04 足智多谋 _233
  05 我为何放弃对冲基金去卖书 _236
  06 挖掘问题的根源 _240
  07 创造财富 _241
  08 Prime服务的理念 _242
  09 放眼三年后 _244
  10 亚马逊云服务的理念从何而来 _246
  11 Alexa，人工智能，机器学习 _248
  12 实体商店与全食超市 _253
  13 收购《华盛顿邮报》 _255
  14 信任 _259
  15 工作与生活的协调 _261
  16 人才招聘：你想要雇佣兵还是传教士 _263
  17 决策 _265
  18 竞争 _268
  19 政府审查与大型企业 _270
  20 气候宣言 _272
  21 贝佐斯第一天基金 _278
  22 探索太空的意义 _283
  23 对于美国，今天仍是第一天 _299
  
  1. 沃伦·巴菲特：
  我们这个时代最卓越的商界奇才。
  杰夫·贝佐斯已做之事和有可能去做的事也许是我见过的最了不起的成就。
  
  2. 查理·芒格：
  贝佐斯完全是另一种“生物”。
  在这一方面（电子商务与云服务）他做到了任何人能做到的最好程度，经营的这两个业务在各自领域都成为最为可怕的对手。很难想像一个人能从零开始在两个不同的行业都取得如此高的成就。
  
  3. 瑞·达利欧：
  商界的伟大塑造者。
  
  4. 比尔·盖茨：
  我希望能与杰夫·贝佐斯有更多的合作。
  
  5.罗振宇 得到创始人
  我常说要做“时间的朋友”，背后的逻辑就是做一名长期主义者，而实践长期主义最成功的人可能就是贝佐斯了。无论你是创业者还是打工人，都可以从这本书中学到长期主义的真谛。
  
  6.宋良静 泰合资本管理合伙人兼首席执行官
  极少有人能持续颠覆多个已有行业，更少人能连续“无中生有”、创造新的行业，如果再加上对上市20多年股东信中的经营哲学始终如一的坚守，恐怕唯有贝佐斯了。亚马逊的成功，就是贝佐斯极度痴迷用户需求、疯狂创造用户价值，及对长期主义传教士般坚定信仰的必然结果。
  
  7.樊登博士 樊登读书创始人
  俗话说“罗马不是一天建成的”，万亿美元市值的亚马逊当然也不是一天打造的。亚马逊的成功，取决于其创始人贝佐斯坚持的长期主义：以客户为中心，基于市场领导地位进行投资，专注重大决策，雇佣合适的人才······短期主义者赢得此刻，而长期主义者赢得未来。
  
  8.冯仑 万通集团创始人
  贝佐斯的长期主义经营理念值得中国的企业家们学习与实践。
  
  9.干嘉伟 高瓴资本运营合伙人
  在我有限的认知里，大量企业家（包括一些著名的企业家）都在学习贝佐斯和亚马逊。如果我们渴望站在巨人的肩膀上，那贝佐斯无疑就是那个巨人。无论你和你的企业处于哪个阶段，都可以从贝佐斯这23封股东信里得到莫大的启迪。
  
  10.李华 富途控股创始人
  作为世界上最成功的科技公司创始人，贝佐斯在《长期主义》这本书里反复提到两个观点：用户体验至上和追求公司长期价值，这虽然听起来有些老生常谈，但当你细读他的23封股东信及他的整个生活和成长经历，就会不得不感慨他的远见和坚持，特别是他对于好的产品和服务的四点定义，很值得我们每个创业者去仔细对照和学习。
  
  第一章：
  1997年
  一切以长期为重
  1997年，亚马逊公司跨越了许多座里程碑：截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元，尽管竞争激烈，我们的市场领导地位仍然得到了拓展。
  然而，这只是互联网产业发展的“第一天”，如果我们执行得力，这也是亚马逊公司的“第一天”。在今天，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来，通过个性化服务，电子商务的探索进程会加速。亚马逊公司利用互联网为用户创造真正的价值，并在此过程中，希望建立一个经久不衰的品牌，甚至进入现有的大型市场之中。
  目前，较大的企业尚在调动资源和寻求线上的机会，刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。竞争格局仍在快速演化。许多大型企业已经带着可信、可靠的产品上线，并投入大量精力和资源来打造知名度、流量和销量。我们的目标，就是迅速巩固并拓展自身现有的地位，同时追求其他领域的电子商务机遇。在我们瞄准的大型市场中，我们看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险：这需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。
  一切以长期为重
  我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们拓展和巩固自身现有市场领导地位的能力的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。
  我们的决策始终反映着这一专注点。首先，我们会用最能反映我们市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对我们的用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。
  出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。因此，我们希望与大家分享我们在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相合的：
  我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。
  我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或是华尔街的短期反应。
  我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从我们的成功和失败中汲取经验和教训。
  看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。
  在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择，我们会选择后者。
  在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享我们的战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。
  我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们清楚，不断巩固具备成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。[ 1997年，亚马逊的净亏损为3100万美元。]
  为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现我们这种商业模式的潜能是至关重要的。
  我们将继续专注招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续通过发放股票期权而非现金来为薪酬加权，在早期尤为如此。我们深知，公司的成功与否，在很大限度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工群的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
  我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这就是我们的投资理念，如果我们对自己既已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守了。
  以此为基础，我们想转而回顾一下公司的业务重点、在1997年取得的进步，以及对未来的展望。
  对用户痴迷
  打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。我们发现，曾经被誉为“全球等”[ 原文“World Wide Wait”，是对万维网“World Wide Web”的戏称。
  ]的互联网，至今仍然龟速。因此，我们便着手为用户提供一些他们无法通过任何其他途径获取的东西，并开始提供书籍销售服务。我们给他们带来了任何实体商店都无法提供的选择范围（我们目前网店的体量，足够占据六个足球场），并通过方便好用且便于搜索浏览的方式，将商品呈现在一家全年、全天候开放的商店中。我们对提升购物体验保持着一丝不苟的关注，并在1997年对我们的网店进行了大幅优化。目前，我们为用户提供礼券、一键下单购物[ 亚马逊的一键下单功能允许用户使用上次购买已填的信息，在之后的购买中无须重复提交即可通过一次点击完成购买。
  ]，以及海量的评论、内容、浏览选项及推荐功能。我们大幅降低了商品售价，从而进一步提高了用户价值。在用户获取方面，口碑仍是我们所拥有的最强大的工具，而我们也对用户给予我们的信任心怀感激。复购和口碑的结合，共同打造了亚马逊公司的在线图书销售市场领军者地位。
  从多方面来看，亚马逊公司都在1997年取得了长足的进步：
  销售额从1996年的1570万美元增至1.478亿美元——增长达838%。
  累计注册用户从18万增至151万——增长达738%。
  来自复购用户的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增至1997年同期的58%以上。
  就受众范围而言，根据媒体矩阵网路调查公司[ 互联网统计公司ComScore旗下一款数字内容受众评级服务。
  ]的数据，我们的网站排名从第90位上升到前20位。
  我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎、Excite门户网、网景、雅虎地球村、AltaVista搜索引擎、家用电信服务@Home，以及在线服务商Prodigy。
  基础架构
  1997年，我们大力扩充了公司的基础架构，以便支撑这些大幅增长的运输量、销售量及服务水平：
  亚马逊公司的员工从158人增加到614人，我们也对管理团队进行了大力巩固。
  物流中心的容量从4645平方米增加到26477平方米，其中包括我们对西雅图设施进行的70%的扩建，以及11月在特拉华州建立的第二个物流中心。
  截至年末，我们的库存商品增加到逾20万种，这也使我们将为用户提供更多的选择。
  得益于1997年5月的首次公开募股及7500万美元的贷款，公司的现金和投资的年末结余达到了1.25亿美元，这为我们提供了巨大的战略弹性。
  我们的员工
  过去一年的成功，是一支天赋异禀、聪明肯干的员工团队努力的产物，能成为其中一员，我深感自豪。无论是在过去还是未来，高门槛的人才招聘方式，都是亚马逊公司取得成功的唯一首要因素。
  在这里工作绝不是一件易事（在面试求职者时，我会告诉他们：“在工作上，你或许能锲而不舍，或许能废寝忘食，或许能明智通达，但在亚马逊，这三者缺一不可。”），但是，我们正在努力打造一个重要的平台，一个关系到我们用户利害的平台，一个我们人人都能向自己的孙辈分享讲述的平台。这样的事业本就不该唾手可得。我们三生有幸，能拥有这样一群敬业的员工，是他们，用心血与激情构筑起亚马逊公司。
  1998年的目标
  在如何通过电子商务为用户创造新价值的问题上，我们仍处于早期学习阶段。我们的目标，仍是继续巩固和拓展我们的品牌和用户群。这需要我们对系统和基础架构进行持续投资，从而在发展的同时支持我们为用户提供更大的便利、更多的选择及更优质的服务。我们正计划将音乐加入商品范围之中，随着时间的推移，相信其他商品也会成为我们谨慎投资的对象。我们也相信，通过减少配送时间和更好地打造个性化用户体验等措施，对海外用户提供更优质的服务将带来巨大的机遇。毫无疑问，就很大程度而言，我们所面临的挑战并不在于如何寻找拓展业务的新途径，而在于如何为我们的投资划分优先顺序。
  与亚马逊创立伊始相比，我们对电子商务的了解要深刻了许多，但仍有很多东西需要学习。我们虽然乐观，但必须保持警惕，并保持一种紧迫感。在实现亚马逊公司长期愿景的征途中，我们将要面对的挑战和障碍有以下几点：强大迅猛且资金充裕的竞争对手，巨大的成长挑战与运作风险，商品范围扩充与市场地域扩张带来的风险，以及为适应不断扩大的市场机遇而对持续稳定的大笔投资的需求。然而就如我们一直都在强调的，事实将会证明，网上书店及整个电子商务会成长为一个庞大的市场，而许多企业也很有可能从其中收获巨大的利益。我们对已经取得的成就感到欣喜，更为未来想要做的事情感到兴奋。
  1997年的确是非同凡响的一年。我们在亚马逊向我们的用户表示感谢，谢谢他们的惠顾与信任，感谢我们每位员工的辛勤工作，还要感谢我们的股东们的支持与鼓励。
  
  最后一章：
  对于美国，今天仍是第一天
  西西里尼主席、森森布伦纳副主席及小组委员会的成员，感谢大家。我是杰夫·贝佐斯。26年前，我创立了亚马逊公司，并订立了将之打造成地球上最以客户为中心的公司的长期使命。
  我的母亲杰基生下我的时候，还是新墨西哥阿尔伯克基的一名17岁的高中生。在1964年的阿尔伯克基，高中生就怀孕并不光彩。她遇到了很多麻烦。学校想把她踢出去，但我的外公却替她打抱不平。经过一番商议之后，校长终于同意：“好吧，她可以留下来完成高中学业，但不能参加任何课外活动，也不能用储物柜。”我的外公接受了条件，就这样，尽管不能和其他同学一起走过讲台领取毕业证书，母亲还是完成了高中学业。下定决心继续接受教育的她在夜校入学，选了几位允许她带着婴儿上课的教授的课程。去上课时，她会背着两个帆布包，一个装满了课本，另一个装满了尿布、瓶子，还有任何能吸引我的注意和让我安生几分钟的东西。
  我的父亲名叫米格尔。他在我4岁时开始抚养我。卡斯特罗执政之后不久，16岁的他通过佩德罗·潘行动来到美国。他是只身一人来到这里的，因为父母觉得儿子在这里会更安全。他的母亲想象美国会很冷，所以给他做了一件完全用抹布缝制的夹克衫，这是他们当时手边仅有的材料。那件夹克衫我们至今还保留着，就挂在我父母家的餐厅里。我的父亲在佛罗里达的马特坎伯难民中心（Camp Matecumbe）中度过了两周的时间，然后就被转移到特拉华州威尔明顿的一个天主教牧师那里。能够到这里已算幸运，但即便如此，他还是不会说英语，也没有一条轻松的出路。然而，他拥有巨大的勇气和决心。他拿到了在阿尔伯克基入读大学的奖学金，在那所大学里遇见了我的母亲。每个人的一生中会收到不同的赠礼，而我人生最宝贵的一份赠礼，就是我的母亲和父亲。他们是我和弟弟妹妹一生中伟大的榜样。
  我们能从祖父母一辈身上学到从父母那儿学不到的东西，从4岁到16岁的暑假，我都是在外公外婆位于得克萨斯的牧场里度过的。我的外公是一名公务员和牧场主，曾于20世纪50年代至60年代在原子能委员会参与空间技术和导弹防御体系的工作，也是个自力更生、足智多谋的人。在人烟罕至的地方居住，如果有什么东西坏了，你不会拿起电话向人求助，而是得自己去修。小的时候，我就亲眼看过他靠一己之力解决了许多看似无法解决的问题，无论是整修一台报废的卡特彼勒推土机，还是包揽牧场的兽医工作。他让我认识到，我们拥有应付难题的能力。遇到挫折时，就重新站起来，再试一次。通过发明创造，我们可以开辟一条道路，通向更加美好的地方。
  十几岁的时候，我就将这些教诲铭记在心，成了一位车库发明家。我用填满水泥的轮胎制成了一种自动关门装置，用雨伞和锡箔制组装了一台太阳能炊具，还用烤盘做成用来吓唬弟弟妹妹的报警器。
  我在1994年产生了打造亚马逊的想法。创建一家现实世界根本不可能存在的涵盖数百万种图书的网上书店，这想法让我跃跃欲试。当时，我正在纽约市的一家投资公司工作。当我告诉老板我要离职的消息时，他带着我到中央公园漫步良久。听我侃侃而谈之后，他终于开口说：“你知道吗，杰夫，这是个很好的主意。我觉得你发现了一个很棒的点子，但这点子可能更适于那些还没有找到一份体面工作的人。”他说服我先考虑两天的时间，然后再做最终决定。这是一个我用心而不是用脑做出的决定。80岁的时候，我希望已尽己所能地将一生中的遗憾降到最低，而我们人生中绝大多数的遗憾，都由不作为所致，比如那些没有试过的事、没有走过的路。让我们耿耿于怀的，就是这些遗憾。我下定决心，如果我连全力以赴地尝试一次都做不到，如果我不试着参与到这个叫作互联网的、我相信一定会成大气候的领域之中，那我一定会追悔莫及。
  亚马逊公司最初的启动资金主要来自我的父母，他们把毕生积蓄的一大部分都倾注到了一个自己并不了解的领域。他们赌的不是亚马逊或网上书店的概念。他们是在儿子身上下注。我告诉他们，我觉得他们有70%的概率会把所有投资都砸在里面，但他们还是义无反顾。我开了50多次会议，才从投资者那里募集到了100万美元，在所有这些会议中，人们最常问到的问题是：“互联网是什么？”
  与这个世界上众多的其他国家不同，我们所生活的这个伟大国家对于创业风险不但不侮蔑，反而鼓励支持。我放弃了一份稳定的工作，钻进西雅图的车库里开始着手我的初创公司，也心知肚明这条路或许走不通。我自己开车把包裹运送到邮局，梦想着有天能买得起一辆叉车，回想起来，这一切还都恍如昨日。
  亚马逊的成功绝非命中注定。在早期投资亚马逊是一个非常冒险的主意。从公司成立到2001年的年底，我们的累计亏损达到了近30亿美元，且一直到当年第四季度才实现第一次的季度盈利。聪明的分析人士们预测，巴诺书店会将我们完全辗轧，还给我们贴上了“完事大吉”的标签。1999年在我们开始营业近5年后，《巴伦周刊》以“一蹶不振”为标题，报道了我们即将降临的消亡。我的2000年致股东信的开头只有短短两个字，“哎哟”。在互联网泡沫的鼎盛期，我们的股价达到了116美元的峰值，而在泡沫破裂之中，股价却跌到了6美元。专家和权威人士都以为我们必将破产。亚马逊之所以能够生存下来并最终取得胜利，靠的是诸多甘心与我一起冒险一搏、愿意坚持我们信念的明智之士。
  风险并不只发生在最初的几年。除了命运的眷顾和优秀的人才之外，这家公司之所以能够成功，全凭我们敢于不断地承担巨大的风险。想要创造，你就得实验，如果你一早就知道事情必定成功，那么这就称不上实验。巨大的回报往往来自与常理相悖的押注，而常理却通常是正确的。刚开始创立亚马逊云服务时，许多评论家都认为这是在冒险分散精力。他们纳闷：“出售计算能力和储存空间跟卖书有什么关系？”没有人提出过对于亚马逊云服务的需求。但事实证明，这个世界其实已经做好准备也渴望迎接云计算，只是他们自己还没有意识到罢了。我们对于亚马逊云服务的判断是正确的，但说实话，最终以落空收场的风险，我们承担了许多。实际上，亚马逊已经为失败买了数十亿美元的单。失败总不免与冒险相伴，正因如此，我们才会努力将亚马逊打造成这世界上最适合失败的地方。
  自从亚马逊成立以来，这家公司就一直秉承着“第一天”的心态。所谓第一天心态，指的是用第一天的活力和创业精神来面对我们所做的每一件事。亚马逊虽是一家庞大的公司，但我一直坚信，如果我们致力于将第一天的心态当作基因中不可或缺的一部分来秉承，就能兼备大公司的愿景和能力，以及小公司的活力与热情。
  在我看来，迄今为止，对于客户坚持不懈的关注，是获取及维持有如第一天般活力的最佳途径。为什么这样说呢？因为妙就妙在，即便客户口头表示满意，即便你的业务顺风顺水，客户也永远不会满足。虽然客户自己心中尚未意识到总想得到更好的东西，但不断取悦客户的渴望，则会驱使你从客户的利益为出发点不断进行创造。这样一来，通过对客户心无旁骛的关注，我们便会受内力驱动，在万不得已之前就改善服务、丰富福利与功能、发明新的产品、降低价格并加快送货时间。从来没有哪位客户要求亚马逊打造一款金牌会员服务，但毋庸置疑，这款服务正是他们所想要的。这样的例子，我还可以举出很多。并非每家企业都能秉持这种以客户为本的方针，但是我们做到了，而这也是我们最大的优势。
  客户的信任难于赢得，但易于失去。如果你的客户成就了你今天的事业，他们便会忠实于你，直到有人给他们提供更优质服务的那一秒为止。我们知道，客户是敏锐而明智的。我们坚信，如果努力做正确的事情，客户们便能感知得到，而如果我们周而复始地坚持下去，就能赢得信任。信任是随着时间的推移、凭借把困难的事情做好而慢慢积累的——按时交付；提供每日低价；许下承诺并信守诺言；做有原则的决策，即便这些决策不讨人欢迎；创造出更加便捷的购物、阅读及实现居家自动化的途径，以便让客户有更多的时间与家人共处。正如我从1997年的第一封致股东信就开始说的，我们的决策基础，是为满足客户需求进行的发明创造所产生的长期价值。因为这些决策受到批评时，我们便会洗耳恭听并反躬自省。如果认为这些批评家言之有理，我们便会有则改之。如果真的犯了错误，我们就会虚心道歉。但如果在一番自省和对批评做出评估之后仍觉得自己做得正确，那么，这个世界上便不该有任何力量可以让你动摇。
  所幸的是，我们的方针奏效了。权威独立调查结果显示，80%的美国人都对亚马逊抱有良好的整体印象。在“做正确的事”上，美国人对谁的信任能超过亚马逊？根据全球数据调查机构“晨间咨询”2020年1月的一项调查，能超过亚马逊的，只有受访者的家庭医生和军队。乔治城大学和纽约大学的研究人员在2018年发现，一项机构和品牌信任度调查显示，在所有调查对象中，排在亚马逊之前的，只有军方。在共和党人之中，我们紧跟军方和地方警察之后；而在民主党人之中，我们则独占鳌头，位列政府各部门、大学及新闻媒体等领域之首。在《财富杂志》2020年“最受赞赏公司”榜单上，我们名列第二（第一名是苹果公司）。客户能够注意到我们为其付出的辛勤努力，并用信任作为回报，我们心怀感激。努力赢取和维持这份信任，是亚马逊“第一天”公司文化中最大的推动因素。
  绝大多数人所知的亚马逊，只是那家将在线订购商品装在侧面印有笑脸的棕色纸箱中寄送给你的公司。那是我们的起点，迄今为止，零售业仍是我们规模最大的业务，构成整体收入的80%以上。而这一业务的本质，就是将产品送到客户手中。这些业务必须靠近客户，我们不能把这些工作外包给中国或任何其他国家。为了履行我们对这个国家的客户的承诺，我们需要通过美国员工将产品送达美国客户的手中。当客户们在亚马逊购物时，他们就是在助力当地社区创造就业机会。由此，亚马逊直接雇用了100万名员工，其中许多都是按小时计酬的入门级员工。我们雇用的不仅是西雅图和硅谷受过高等教育的计算机科学家和工商管理硕士，我们也在西弗吉尼亚、田纳西、堪萨斯和爱达荷等全美各地雇用和培训了成千上万的员工。这些员工包括包裹装卸工、机械工和工厂管理员。对于许多人而言，这是他们的第一份工作。对于一些人来说，这份工作则是通往其他职业的踏板，能够在这方面给予帮助，我们深感自豪。我们投入了7亿多美元，为超过10万名员工提供了医疗卫生、交通运输、机器学习及云计算等领域的培训课程。这个计划就叫作“亚马逊职业选择”，我们会为亚马逊员工支付95%的学杂费，让他们在高需求、高薪资的领域取得证书或文凭，无论该领域是否与亚马逊的工作相关。
  我们的一位叫作帕特丽夏·索托的伙伴，就是职业选择计划的一个成功案例。一直以来，帕特丽夏都想要在医疗领域从事一份工作，为照料他人出一份力，但是，面对高等教育的费用，只有高中文凭的她不确定自己是否能够达成这一目标。通过职业选择计划获得医科证书后，帕特丽夏离开了亚马逊，以萨特·古尔德医学基金会（Sutter Gould Medical Foundation）医疗助理的身份开启了自己全新的职业生涯，协助一名肺科医生工作。职业选择计划为众多和帕特丽夏一样的人提供了追求第二次机遇的条件，曾几何时，这样的机遇却显得那么遥不可及。
  在过去的十年间，亚马逊在美国的投资超过了2700亿美元。除了我们自己的员工团队之外，亚马逊的投资还在建筑、建筑服务及酒店服务业等领域间接创造了近70万个工作岗位。在马萨诸塞州的福尔里弗、加州的内陆帝国区域、俄亥俄等铁锈地带区域和其他地区，我们的招聘和投资不仅带来了迫切需要的工作机会，还新添了数亿美元的经济活动。在新冠疫情期间，我们额外雇用了17.5万名员工，其中包括许多在经济衰退期间从其他职位被解雇的人员。仅在第二季度，我们就投入了超过40亿美元，确保在疫情期间将必需品送到客户手中，同时保障我们员工的安全。一支由来自亚马逊各层级员工组成的专门小组，已经创建了一套对我们的员工进行定期新冠检测的方案。我们期待与其他感兴趣的公司和政府合作伙伴共同分享我们的经验。
  我们参与竞争的全球零售市场规模大得惊人，且竞争异常激烈。在25万亿美元的全球零售市场中，亚马逊所占的份额还不到1%，在美国零售市场中的份额还不及4%。与那些赢家通吃的行业不同，零售业有容纳许多赢家的空间。比如，仅在美国，年收入超过10亿美元的零售商就有80多家。我们知道，与任何一家零售商一样，亚马逊商店的成功完全取决于客户对店内体验的满意度。每一天，亚马逊都要面对来自大型老牌公司的竞争，比如塔吉特、开市客、克罗格，当然，还有规模两倍于亚马逊的沃尔玛。针对主要在线进行的购物打造卓越的客户体验，这一直以来都是我们的重中之重，而今线上销售却已成为其他商家的一个更大的增长领域。沃尔玛的在线销售在第一季度增长了74个百分点。而越来越多的消费者也正在涌向其他商家所创造的服务，如路边自提[ 指消费者在线下订单并在当地门店提货的服务。订单准备就绪时，消费者可在门店附近的指定区域停车，工作人员会将预定的商品送到车上。
  ]和店内退货等，而这些是亚马逊仍然无法在规模上与其他大型企业匹敌的。新冠疫情的暴发，让人们将目光大举投向这些已经持续增长多年的趋势。最近几个月来，网上订单的路边自提服务已经增长了200多个百分点，其中一部分原因，是出于人们对新冠疫情的担忧。另外，我们还面临着电商软件开发商Shopify和生鲜生活用品送货服务Instacart等公司带来的新一轮竞争，这些公司能让传统实体商店几乎瞬间设立起完整的在线商店，并以别出心裁的新方式将产品交付给消费者。我们同时面临的竞争压力，还来自越来越多的全渠道商业模式。就如我们经济中几乎所有其他领域一样，无论是在线上、实体门店或是当今盛行的线上线下组合商店，科技都无处不在，且只会让零售业的竞争变得更加激烈。亚马逊和所有其他商店都敏锐认识到，无论“线上”和“实体”商店的最佳特征如何结合，我们都是在为同样的客户提供服务，也是在为同样的客户进行竞争。零售业的竞争者和相关服务的范畴千变万化，唯一真正恒常不变的，就是客户对于更低的价格、更丰富的选择及更优秀的便利性的渴望。
  从很大程度上说，亚马逊的成功，离不开在亚马逊网店中销售产品的成千上万中小企业的成功，对于这一点的认识，同样非常重要。早在1999年，我们就采取了当时前所未有的措施，将第三方卖家迎进我们的店铺之中，并允许他们将产品放在亚马逊自营产品旁边并列售卖。这个举措在公司内部引起了极大的争议，许多人持不同意见，还有人预言这将是一场必败的漫长战役的开始。我们没有必要邀请第三方加入亚马逊商店，本可以将这块宝贵的地产留给自己。但我们认定，从长期来看，这个决策将会为客户带来更丰富的选择，而客户满意度的提高则会使客户和亚马逊双双收益。事实也确实如此。在引入这些卖家不到一年的时间里，第三方销售便占到了总销量的5%，我们很快发现，客户们也很享受这种便利，他们不仅能够买到最好的产品，还能在同一家商店找到各种卖家提供的不同价格。现在，这些中小型商家为亚马逊商店提供的产品，要远远超出亚马逊自家的零售业务。目前，第三方销售约占到亚马逊实体产品销售量的60%，且增速也要快于亚马逊自家的零售增长。我们猜测，这并不是一场零和博弈。我们的确猜对了——整块蛋糕的确越变越大，第三方卖家不仅生意兴隆而且增长飞快，对于客户和亚马逊而言，这都是一件好事。
  目前，全世界在亚马逊商店售货的中小型商家已经超过了170万家。2019年，在亚马逊商店销售额超过10万美元的全球企业家超过了20万。除此之外，据我们估计，于亚马逊商店进行销售的第三方卖家，已在全球创造了220万个新的工作岗位。
  雪莉·尤凯尔就是这样一位卖家，为了在家里多陪陪孩子，她开始考虑转换职业。刚开始为朋友手工制作礼物和派对用品时，只是兴趣使然，最后，她开始在亚马逊上出售自己的作品。如今，雪莉的公司雇用了将近80名员工，客户群遍布全球各地。另一位卖家名叫克里斯汀·克鲁格，她是一位住在盐湖城的五个孩子的全职母亲。刚开始的时候，克里斯汀在自己的网站上开设了一家出售婴儿服装的店铺，后来决定在亚马逊一试身手。从那开始，她的销售量翻了一倍多，不但扩充了产品线，还雇用了一支兼职员工团队。通过在亚马逊的销售，雪莉和克里斯汀不但发展了自己的事业，还通过各自的方式满足了客户们的需求。
  令人难以置信的是，这一切都只是不久之前的事。在刚开始的时候，我们并不是全球最大的电商平台——亿贝的规模是我们数倍之多。正是由于专心为卖家提供支持和我们能够发明的最好的工具，我们才得以冲破重围并最终超过了亿贝。亚马逊物流就是其中的工具之一，第三方卖家可将其存货储存在我们的物流中心，由我们承担所有物流、客服及退货服务。通过低成本高效益的途径，我们对销售体验中所有具有挑战性的领域进行了大幅简化，从而协助成千上万的卖家在亚马逊发展自己的事业。我们的成功，或许有助于阐释全球各类型及规模的市场平台的广泛激增。这其中包括了沃尔玛、亿贝、工艺品网络电商平台Etsy、塔吉特等美国公司，也包括阿里巴巴和乐天株式会社等总部设在海外但在业务遍布全球的零售商。这些市场平台，进一步加剧了零售行业内的竞争。
  客户们日复一日倾注在我们身上的信任，使得亚马逊在过去十年创造了比其他任何公司都要多的就业机会，这些数以十万计的岗位，跨越了全美42个州。亚马逊员工的最低时薪为15美元，比联邦最低时薪多出一倍多（我们已在敦促国会提高最低时薪标准）。我们也向其他大型零售商发出了追平我们15美元最低时薪的挑战。塔吉特在最近采取了相应的措施，就在上周，百思买也达到了这个标准。我们欣然欢迎这些企业的加入，而这些也是唯一拿出实际行动的企业。另外，我们在福利方面也同样一丝不苟。我们的全职小时制员工与总部的全职固定薪资员工享受一样的福利，包括从入职第一天开始的综合健康保险、401（k）退休福利计划，以及包括20周带薪产假的育儿假期。我欢迎大家将这些薪资和福利与亚马逊的任何零售竞争对手作一比较。
  亚马逊超过80%的股权都由公司之外的人所持有，在过去的26年，我们从零开始，为公司外部的股东创造了1万亿美元的财富。这些股东是谁呢？是各家养老基金：消防队员、警察及学校教师的养老基金。其他的则是401（k）退休基金，即持有亚马逊部分股权的共同基金。另外还有大学捐赠基金，不一而足。由于我们所创造的财富，许多人都能在退休后享受到更加安适的生活，而我们对此也倍感自豪。
  在亚马逊，对于客户的痴迷赋予了我们今天所有的成绩，也让我们有能力不断追求更伟大的创举。我知道10个人的亚马逊能做什么，知道1000人的亚马逊能做什么，知道1万人的亚马逊能做什么。而我也知道，当今接近100万人的亚马逊能做什么。我对车库创业家情有独钟，因为我就曾是其中之一。然而，就像这个世界需要小公司一样，大公司也是必需的。有的事情是小公司根本无法做成的。不管多么优秀的创业家，都无法在自家车库里打造出一架全光纤的波音787来。
  我们的规模创造的条件，让我们得以在重大社会问题上产生有益的影响。“气候宣言”就是一项由亚马逊提出并由其他公司共同参与的承诺，旨在提前十年实现《巴黎协定》的目标，并在2040年之前实现零碳排放。作为履行承诺的部分措施，我们计划从里维安这家密歇根电动车企业购买10万辆厢式电动送货车。亚马逊计划最早于2022年让1万辆里维安新款电动送货车上路，并在2030年之前确保10万辆送货车全部上路。从全球而言，亚马逊拥有91个太阳能和风能项目，坐拥超过2900兆瓦的发电能力，每年可提供超过760万兆瓦时的能源——足以为超过68万户美国家庭供电。另外，亚马逊也正在通过“当下气候基金”为重新造林项目注入1亿美元的资金，其中，亚马逊于4月承诺的1000万美元资金，旨在与大自然保护协会携手资助创新项目，为跨越阿巴拉契亚山脉的可持续林业、野生动物和基于自然的保护方案，提供保护、修复和支持。电信公司威瑞森（Verizon）、清洁用品公司利洁时（Reckitt Benckiser）、信息技术公司印孚瑟斯（Infosys）及咨询开发和投资公司橡树景观集团（Oak View Group）这四家跨国公司，都在不久前签署了《气候宣言》，而我们也在继续鼓励别的公司加入这场战斗之中。我们要将大家的规模与广度结合在一起，立即着手应对气候危机。就在上个月，亚马逊推出了气候宣言基金，由亚马逊提供20亿美元的启动资金。这项基金将会支持可持续发展技术与服务的开发，反过来也为亚马逊和其他公司履行气候宣言提供条件。该基金将会为拥有远见卓识的企业家和创新者提供投资，他们正在打造的产品和服务，能够帮助公司减少其碳排放所造成的影响，并使其运营更符合可持续发展。
  前不久，我们在华盛顿州开设了州内最大的无家可归者收容所，就位于我们在西雅图市中心一座最新落成的总部大楼中。这家收容所是为一家总部设于西雅图的杰出非营利机构“玛丽之家”所设的。作为亚马逊对玛丽之家1亿美元投资的一部分，这家收容所共占据了8层楼，每晚可容纳多达200名的家庭成员。其中配有自己的健康诊所，并提供重要的工具和服务，帮助这些正在努力摆脱流浪的家庭重新找到立足之处。另外，亚马逊还设置了专门的空间，每周就信贷和债务、人身伤害、住房和房客权利等问题提供无偿法律咨询。自2018年以来，亚马逊的法律团队已经支持和帮助了数百名玛丽之家的访客，并累计提供了1000多小时的无偿志愿服务。
  亚马逊未来工程师计划是一项全球性儿童职业能力培训项目，旨在为受关注不足和欠发达社区的成千上万儿童和青少年提供教育与激励，为开启计算机科学的职业生涯打好基础。此计划为数百所学校的计算机科学课程和专业教师发展提供资金，资助全美欠发达社区的2000多所中学的计算机科学入门及美国大学预科课程，并为来自低收入家庭的计算机科学学生提供100个为期4年的4万美元大学奖学金名额。另外，这些奖学金获得者还能确保得到亚马逊的实习机会。技术领域存在着人才管道多元化不足的问题，这对于黑人社群产生了极大的影响。我们希望注入资金，为这一行业培养下一代科技人才，并为得不到足够关注的少数族裔提供更多的机会。另外，我们也希望立即加速这场变革。为寻找技术和非技术职位的最佳人选，我们正在积极地与传统黑人学院和大学合作，共同推进我们的招聘、实习及技能培训项目。
  在讲话的结尾，请允许我明确指出，我相信亚马逊应当受到审查。我们应该对所有大型机构进行审查，无论是公司、政府部门，还是非营利组织。我们的职责就是确保亚马逊圆满顺利地通过这些审查。
  亚马逊诞生于这个国家，并非巧合。与世界上任何一个地方相比，新公司都更适宜在美国的土地上开创、发展并实现繁荣。我们的国家尊崇足智多谋和自力更生，也欢迎白手起家的创造者。我们以稳定的法治、世界上最优秀的大学体系、民族自由，以及根深蒂固的冒险文化，为企业家和初创公司提供滋养。诚然，我们这个伟大的国家也远非完美。在缅怀国会议员约翰·刘易斯的同时，我们也正置身于一场针对种族主义的极为必要的清算活动中。除此之外，我们也面临着气候变化和收入不平等的挑战，雪上加霜的是，我们还要在一场全球性的疫情中艰难前行。尽管如此，尽管美国有着如此多的缺陷和问题，世界上的其他国家仍渴望从我们这里喝到哪怕一小滴的灵药圣水。像我的父亲一样的移民，便清楚地认识到了这个国家的宝贵之处——他们目光敏锐，往往比有幸出生在这里的我们对这个国家更有真知灼见。即便在当今的重重挑战之下，对于这个国家而言，今天仍是第一天，对于我们的未来，我从未像现在一样充满希望。