1.首版销量超过100万册的现象级畅销书，珠三角、长三角等中地的中小企业纷纷自发团购，作为企业内训教材；
  
  2.2009年黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响深远的案例，成为各大商学院开设的客户服务的经典案例。本书为作者在论文的基础上扩展而成；
  
  3.宁高宁、王石、张维迎等知名企业家作序推荐。
  
  
  内容简介
  
  2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响深远的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。《海底捞你学不会》告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把人当人对待”成为海底捞的成功要诀？
  
  　　《海底捞你学不会》讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在*位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。本书由50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。
  
  
  
  作者简介
  
  黄铁鹰，2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事，曾主持过13个公司的收购和整合，收购金额达15亿美元。2001年起担任北大光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一中国*商业案例研究奖。
  目　　录
  自序我写海底捞
  推荐序1海底捞的机制宁高宁
  推荐序2幸福成就海底捞王石
  推荐序3他人幸福，自己幸福张维迎
  引子
  　“低素质”的农民工
  　火锅很赚钱！
  　挖不动经理，就挖服务员！
  第一章　把他们当人对待！
  　客人是一桌一桌抓的
  　把员工当成家里人
  　我的第二个家
  　敢拼命的杨小丽
  　人不仅需要吃和爱
  　并不是所有人都值得信任
  　无人看管的面包圈
  　信任让人笑
  　“奖杯车”
  　青出于蓝
  　把他们当人对待
  第二章　双手改变命运
  　用麻将精神去工作！
  　双手改变命运
  　坚持就是人民币
  　天助自助者
  　“高龄”干部谢英
  　猎头公司找挨骂！
  　海底捞的“三无产品”
  　使人成熟的不是岁月，而是经历！
  　海底捞的“嫁妆”
  　什么人需要公平？
  　员工是一个一个吸引的！
  　是善良，还是聪明？
  　员工也是顾客
  　腹有诗书气自华
  　村看村，户看户，群众看干部！
  　海底捞大学
  　海底捞的花木兰
  　海底捞的宿舍长
  第三章　不要丢了西瓜
  　什么是职业精神？
  　那一刻我哭了
  　最讨厌的客人是同行！
  　占小便宜的顾客
  　你是这样的顾客吗？
  　“我最讨厌别人叫我服务员！”
  第四章　海底捞的危机
  　张勇的担忧
  　师徒制的弊端
  　海底捞的危机
  　流程和制度的弊端
  　世界是灰色的
  　海底捞不考核利润！
  　绩效考核是锄头
  　能下蛋的鸡才值钱！
  第五章　张勇其人
  　张勇其人
  　第一次融资
  　两次“流产”的生意
  　爱上当的张勇
  　“菩萨”施永宏
  　海底捞的DNA
  　“暴君”张勇
  　善有善报
  第六章　海底捞你学不会！
  　韩国人眼中的海底捞
  　会计师行向海底捞学习
  　IT工程师学海底捞
  　MBA学海底捞
  　首都机场学海底捞
  　海底捞你学不会！
  　跋捞起“海底捞”
  　参考资料
  显示部分信息
  前　　言
  我写海底捞
  　　2009年4月，海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，几个出版社相继约我写一本海底捞的书。可是我对写海底捞的书实在没把握，加之又忙，就一一回绝了。
  　　2010年初，我的老朋友《中国企业家》特刊部主任边杰，带着《中国企业家》执行总编辑李岷特地到北大找我。
  　　我动心了，给海底捞董事长张勇打电话，要写这本书。
  　　张勇很犹豫，他说：“海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副。再出一本书，怕吹过了。”
  　　我说：“你再想想，我过些天给你电话。”
  　　第二次电话，张勇同意了，但他提出三个条件。他说：“黄老师，第一，要写就写一个真的海底捞。要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。第二，写海底捞的书，我可不给你钱。第三，你写完了，我不审稿。”
  　　我说：“好。”
  　　于是，《中国企业家》给我派出大记者孙雅男小姐，一路陪我访谈，帮我整理资料。8个月后，书稿交给了中信出版社。
  　　这本书真难写。
  　　张勇不仅把海底捞向我全面敞开，让我采访了海底捞的所有高管，还让我进入了他的家庭和他的过去；再加上他那一句“我不审稿”，就更让我的笔格外纠结。写这本书，我领教到被人充分信任并不是一件好事，因为这份信任太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，我着实地被他“管”了一次。
  　　这本书完稿后，我开始嘀咕：是不是让张勇看看？万一我有什么地方写得失实或不对，给张勇和海底捞造成不好的影响怎么办？后来，我忍住了。原因是：这是我的书，是我看海底捞的视角。世界是个万花筒，海底捞也是一个万花筒，每个人看的角度不同，图案就不应该相同。
  　　因此，本书如果对张勇或书中所有我提名或未提名的人造成不好的影响，我在此事先道歉。
  　　写这本书的第二个难点是技术上的，按什么形式写？按小说写，写了三万字，就写不下去了。按报告文学写，开个头也卡住了。从企业管理的角度写，还是不行。折腾三个月，真难受！最后是对写作一窍不通的老妈一句话让我定下了神。我带79岁的妈妈去吃海底捞，老太太吃完后，出门说了一句，“这些农村的孩子真让人感动！”
  　　对，就把海底捞这些让我感动的事情写出来，管它什么文体！于是，就有了这本62篇短文组成的“四不像”。
  　　这本书面市，我首先要感谢张勇。他让我进入了他的世界，并让我肆无忌惮地探索！
  　　感谢张勇的母亲和张勇的太太，这两位对张勇最重要的女人都向我敞开了她们的心扉。
  　　感谢张勇儿时的邻居詹荣祥婆婆一家，他们让我对张勇的历史有了更深入的认识。
  　　感谢张勇年轻时代的死党和同学—同他一起创建海底捞的施永宏，他的坦诚、大度和忍让，让我感动。
  　　感谢张勇年轻时代的死党和同学—在海底捞当采购大主管的杨滨，他让我这个55岁、自以为知道人是怎么回事的人，对人又有了新的认识。
  　　感谢杨小丽这位四川女人—海底捞的唯一副总经理，她的故事让我太太哭了三次。
  　　感谢袁华强，海底捞北京大区的总经理，是他让我开始产生研究海底捞的兴趣。
  　　感谢海底捞的财务总监苟轶群，这家农民工为主体的企业中最高学历的知识分子，他的思维和逻辑让我新鲜。
  　　我还要感谢谢英、陈勇、林忆、杨华、冯伯英、方双华、谢张华和朱银花等等，他们每个人的故事都让我对海底捞不断产生新的认识。
  　　我还要感谢所有在餐桌上为我提供服务的海底捞服务员，每次吃饭，我的问题都会让他们烦不胜烦。
  　　另外，我特别要感谢的是《海底捞文化月刊》和它的主编郑操梨先生。我不仅在书中引用了很多海底捞这份公司内刊上刊登的故事，这份小报还成了我了解海底捞历史的唯一文字档案，从中我洞察到了海底捞的变化。我向这些故事的撰写人和提供者表示深深的感谢。
  　　我还要感谢北京大学光华管理学院和过去9年听过我课的学生，他们不仅给我提供了一个讲台，而且逼着我把中国商场实战案例课讲好。为了寻找更好的案例素材，我盯上了海底捞。
  　　我在书中还收录了我的学生关于海底捞的文章，他们是李垠周、李蕙曼、金修珍、况琳、欧阳易时和王廷伟，在此也向他们表示感谢！
  　　最后，也最重要的是，我要感谢我太太，她对本书的每一篇文章都把了第一道关。如果哪篇文章没有让她感动，我就要重新琢磨。
  　　（最后定稿于长春2010年12月17日，当天下大雪，气温零下23摄氏度。）
  　　海底捞的机制
  　　宁高宁
  　　铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中本质的东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金碧辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。
  　　他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。
  　　铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大功夫的不多。
  　　为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的莱品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。
  　　大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成趋利和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
  　　铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助中国企业提升认识水平和管理水平。
  　　企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织做这样的改造。
  　　有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划——《中国企业家》杂志的编辑，他说宁总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！
  　　幸福成就海底捞
  　　王石
  　　万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低客户的品质感。在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达80%，在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
  　　社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。
  　　由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，大约100年前的美国也有类似的情况。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布将工作时间减少至8小时，同时将工资翻倍到每天5美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付1000万美元。有经济学家批评他“把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心”。那一年，福特公司的利润增加200%达到了
  　　3000万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。
  　　真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
  　　不过，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久，因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
  　　海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时吃顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门著书来探究一番。
  　　海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给温饱和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
  　　信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
  　　这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，那么这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意度。
  　　一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输—即使顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
  　　而海底捞的服务员可以说都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并且对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
  　　每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆费尽心思地从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前首席执行官沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
  　　一位万科物业事业部的同事曾在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但对劳动密集型行业来说，解决人的就业与维持稳定不也是它们的社会责任吗?!”
  　　万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
  
  显示部分信息
  免费在线读
  第一章
  　　把他们当人对待！
  　　客人是一桌一桌抓的
  　　哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
  　　为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
  　　从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、打扫清洁、收钱结账，做过火锅店里每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。比如，任何餐馆的流程和制度都不可能规定给客人擦鞋的服务。
  　　张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
  　　一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。
  　　这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
  　　可是这种差异化的服务，只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。
  　　开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位—大脑。
  　　让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！
  　　服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度所达到。比如有的人可能要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人可能喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。
  　　有人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗鸡蛋羹？尽管鸡蛋羹是收费的，但如果能让牙口不好的老人吃一碗免费鸡蛋羹，他可能会记一辈子！
  　　一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？
  　　一份点多了的蔬菜，能不能退？
  　　既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?
  　　一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？
  　　碰到这些流程和制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按制度和流程办—不行；在海底捞，服务员的大脑就需要创造了—为什么不行？
  　　我在海底捞的员工杂志上，随手抓了几个海底捞员工的服务差异化的例子。
  　　上海三店姚晓曼说：
  　　“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛肉丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个，我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。
  　　“还有一天中午，雅间5号的客人有8个，点了很多菜，而且要求五花八门。我当时正同时接待两个包间，有点忙乱。他们的菜上齐了好久，我对单时突然发现一份羊羔肉还没上。我害怕他们说我。后来，我想到一个办法，我轻轻跟那位请客的赵哥说：哥，还有一份羊羔肉，您还上吗？他说：哦，我点的肉还没上？我抱歉地说：那肉是冰鲜肉，上来要马上吃，看你们聊得这么开心，还有很多素菜没吃呢，我特意没让厨房上。如果您还要，两分钟就给您上来。他一听马上转怒为喜，说：你这丫头真聪明，拿笔来我给你写奖状！”
  　　上海三店张耀兰说：
  　　“星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，年纪大的徐叔叔，又高又大，很腼腆不爱说话；年轻的徐叔叔个子也很高，戴副眼镜，性格开朗，又说又笑；徐妈妈个子不高，很和蔼，也爱说话。他们点了一份鹌鹑蛋，我把鹌鹑蛋给他们下锅时，发现徐妈妈把上面的萝卜丝夹到碗里吃。
  　　“我感觉她一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们上一盘萝卜丝，然后我拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当我把拌好的萝卜丝端到桌上时，他们很惊讶，说我们没有点萝卜丝呀？我说：我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？徐阿姨说：你怎么知道我喜欢吃萝卜丝？我说是我猜的。
  　　“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。最后许叔叔要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还把他们姓蔡和姓杨的朋友介绍来吃饭。看，一盘萝卜丝多神奇，帮我‘抓’了这么多客人！”
  　　北京五店的李小梅说：
  　　“一个大姐来用餐，看等座的人很多，要了号后问我，这附近哪有理发店，她要去洗个头。我就把大姐送过去了。可是回来后，不久就下起雨，我想到她没带雨伞回来一定会淋雨，就又跑过去给她送了一把伞。后来，那个大姐来我们店很多次，有一次还带来一件新衣服，说是她女儿买的，穿着不合适，非要给我。”
  　　海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的！
  　　把员工当成家里人
  　　当过服务员的张勇知道，差异化的服务掌握在每一个员工手里。只有海底捞员工能动脑服务顾客，并且不怕犯“错误”—让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客。
  　　可这事说起来容易，听起来明白，做起来可就难了。怎样才能让这些背井离乡、在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、受人歧视、心里自卑的服务员主动为客人服务？
  　　张勇说：“火锅是低技术含量的行业，比如，怎么端菜、点火、开门和打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干；只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！”
  　　我问张勇：“哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却凤毛麟角。你是怎么做的？”
  　　张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”
  　　哦，就这么简单？这不是常识吗？
  　　家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家做出最大的贡献。
  　　因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。20世纪50年代，一首“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡”的歌，把战争同家连在一起，让武器装备落后的中国军人，竟然同以美国为首的联合国军打个平手；十几万中国军人的年轻躯体永远地埋在了异国他乡。
  　　怎么才能让员工把海底捞当成家？
  　　答案在张勇这里变得很简单—把员工当成家里人。如果员工是你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不住的地下室吗？当然不会，因为在条件允许的情况下，你不忍心让他们住那种通风不好、又闷又热又潮的房子。可是很多在北京餐馆干的服务员就是住在北京的地下室，而他们的老板住在楼上。
  　　海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。
  　　为什么？因为北京的交通太复杂，服务员工作时间太长，这些都还是大孩子的服务员需要充足的睡眠。由于海底捞租房如此挑剔，可选择的就只能是城里的一些好小区，所以就引起某些“高素质”居民的不满。
  　　不仅如此，海底捞还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱全；海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务！
  　　让员工把公司当家不是说出来和教育出来的。人都不傻，事实胜于宣传。海底捞这些来自农村员工的被窝里，在北京没来暖气的时候，还有公司给配发的暖水袋！有的分店，晚上还有专人把热水灌进去！是不是只有妈妈才能这样做？
  　　如果你的兄弟姐妹从乡村来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的培训就不仅仅是工作的内容，还包括怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯，怎么使用银行卡……
  　　在访谈时，海底捞员工骄傲地告诉我说：“我们的工装是100多元一套的好衣服，鞋子也是名牌运动鞋。”做过服务员的张勇知道，服务员的工作表面看起来轻松，可是实际非常繁重，特别累脚。
  　　你的兄弟姐妹千里迢迢来打工，孩子的教育怎么办？于是，海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在那里就读。
  　　海底捞不仅照顾员工的子女，还会想到员工的父母。海底捞领班以上干部的父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。夫妇谁不想让孩子有出息？可是衣锦还乡的机会毕竟不多。然而每月公司寄的零花钱，却让父母的脸上放了光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲还不好直说，只说：“这孩子有福气找到一家好公司，老板把他们当成兄弟！”难怪员工都把张勇叫成张大哥。
  　　海底捞河南焦作店的徐敏说：
  　　“我家在四川农村，家里条件不好，因此，我放弃了学业，刚来的时候我累得哭过，但我最终坚持下来了。我在海底捞已经三年了。这三年对于一个离家在外的女孩来说时间真是好长呀！三年里，由于店里生意太忙，都没能回家陪父母过春节，我觉得自己很不孝，我该如何补偿呢？
  　　“海底捞给了我尽孝的机会，海底捞每年都组织优秀员工的家长去海南旅游。今年公司通知我，这次名额是我的！我马上给老爸去了电话，电话那边一直‘嘟嘟’的，我的心都快跳出来了，老爸你怎么还不接电话呀？喂？听到老爸的声音，我的眼泪不听话地往下流。爸，你听我说，我们公司安排优秀员工家长到海南旅游，也有你们。你和妈妈一起去吧！刚开始爸爸不同意，怕花我的钱，我说是公司报销。
  　　“爸爸妈妈去了海南，第一次见到海。我好开心，更开心的是爸爸妈妈要来焦作看我，公司把车票都订好了。”
  　　如果你的妹妹弟弟结婚了，你能让年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜，海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作，而且还给夫妻提供由公司补贴的夫妻房。
  　　春节对中国人来说是最重要的节日，对农民工来说春节不仅仅是节日，也是他们生命存在的象征。为了一年一次的团聚，他们忍受着一年的辛酸、劳苦和春运的疲劳！可是中国春节法定的带薪年假只有三天。如果这些农民工是你的家人，你忍心只给他们三天假吗？
  　　海底捞员工春节享受7天有薪年假。如果按每人每日基本工资40元算，每个春节海底捞要比国家法定假日多支付给每个员工160元，1万人就是160万！
  　　看到这儿，人们一定会说，这些福利都需要钱呀，海底捞哪儿来这么多钱？
  　　对了，海底捞在员工身上的成本绝对高于同行。但是如果没有继续问下面的问题，就说明你是一个一般的管理者。
  　　这些成本能产出什么？
  　　我的第二个家
  　　家对所有中国人都重要，对农民工更重要，因为他们常年不在家，所以特别渴望家。因此，一旦把公司当成家，他们身上的能量就像“原子弹”一样爆发。
  　　海底捞北京四店的王彩虹说：
  　　“我是来自云南的一位阿姨，40多岁的我经历了婚变、背叛和诸多人间沧桑。半年前，单身的我经亲戚介绍来到海底捞，女儿则留在老家读初中，在亲戚家寄宿（因为我没家了）。我在海底捞北京四店工作，我是做保洁的。我在这里感到了久违的温暖，同事之间很客气，都管我叫‘阿姨’或‘大姐’。
  　　“我特别感激大堂经理谢张华，我曾在她担任领班的那组担任保洁，她就像对待自己母亲那样对待我。她知道我舍不得电话费，就经常给我女儿打电话，叮嘱她努力学习，争取考大学。女儿每次来电话也都提起她。
  　　“最难忘的是那天早上，我正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着谢张华端着果盘出现了，我当时就哭了。谢张华抱着我，祝我生日快乐，还管我叫‘妈妈’。此时，我真切地感到家的存在。我爱你，我的家海底捞，我爱你，我的女儿，小谢。
  　　“上次汶川地震，有人捐给店里5000元钱。店里考虑再三，决定把钱捐给家乡受灾、家庭最困难、工作最优秀的员工，最后选定了我。当钱送到我手里时，我真不知道该说什么。我现在快50岁了，我总在想怎么报答海底捞。在我有生之年，我要每天拼命端锅、扫地、拖地……只要我能干动的我都干，我没有半点怨言，因为这是我的第二个家。”
  　　心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
  　　请看海底捞西安二分店的清洁工张绍群是如何为这个家用心工作的，她说：
  　　“海底捞是我们的家，家要过得兴旺，既要能赚钱，还要能省钱。海底捞每天要用大量的清洁用具，我有几个又省钱、效果还好的小方法跟大家分享。
  　　“把几个用烂的拖把绑到一起变成一个大拖把，比新的拖把好用，擦地又快又干净。每天晚上把拖把洗干净拧干后，要倒靠着墙边放，这样拖把会用得更久。新扫把要用铁丝先绑一下，再用胶绳绑两道，洗干净后也要倒放，寿命会长一倍。不用的工作服可以做拖布，比买来的好用。垃圾铲没把儿了，可以把其他坏垃圾铲的把儿换上继续用。排推，一边没毛了，可以调过来反钉上再用，寿命提高一倍。厨房不用的钢丝球可以擦厕所，效果很好，但擦完后，要晾干。”
  　　海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使很多原本坚持不下来的员工坚持下来了。于是在海底捞有经验的员工就越来越多。
  　　海底捞西安物流站的魏义波说：
  　　“我刚开始在海底捞后堂洗盘子，海底捞的生意太火爆了，每天有很多盘子要洗。从早到晚除了吃饭休息一下，其他时间都要站在水池边洗盘子。重心从左腿到右腿，再从右腿到左腿，晚上回到宿舍，小腿基本没知觉了。长时间地泡水，手都脱皮了。指甲缝间的皮肤溃烂了，明天还要继续洗，怎么办？晚上用卫生纸夹上，第二天早上，血和纸在指甲缝中结成一层厚厚的痂。
  　　“我爱人不同意我来海底捞，说我不出一个月就得哭着回来，并赌气不给我打电话。结果，一个月过去了，我没有回家。给爱人打电话时抱着电话哭，但还是舍不得离开海底捞。他说，回来吧。我说，再坚持一个月；一个月过去了，我跟他说，再坚持一年。
  　　“结果，爱人放下电话，把家里没长大的两只猪卖了，把没有收割的玉米送了人，买了车票也来海底捞打工了。
  　　“一晃，5年过去了。我从洗碗工变成部门主管。是海底捞这个家把我这个只念过一年半初中、半文盲的人，培养成了独当一面的主管。”
  　　如果问一个离家闯荡的人，什么时候最需要家？他们一定会说：生病时。
  　　北京一店的王艳说：
  　　“我来海底捞之前也曾在餐饮做过，但都没做几天。我记得很清楚，我是2005年3月24日来到海底捞的。一进门，门迎组的员工上来就主动问我需要什么帮助。我那时胆子很小，有点害怕，我说，我来找我哥，他叫晋北春。
  　　“我哥没来时，一个员工给我端来一碗热豆浆，我心里觉得好温暖。我到过很多地方打工，没见过像海底捞这样温暖的。我哥下来把我引见给大堂经理，她一点架子也没有，店里的人都管她叫彭妈。
  　　“记得我有一次生病，病得说不出话来。彭妈半夜知道后，硬把我带去看医生。医生说再晚来一会儿，后果不堪设想。医院让住院，彭妈看我有些犹豫就马上说，小李别担心，天塌下了有店里呢。农村娃不容易，我知道你在想什么，住院押金我都交好了，你好好养病吧。
  　　“我打吊针的时候，彭妈摸着我的手，她的手好凉好凉。那天很冷，她从宿舍出来得急，穿了很少的衣服。我心里有好多话要说，可是什么都说不出来。就是想病快点好，好好干活儿，报答彭妈，报答海底捞。彭妈，你永远是我的好妈妈。”
  　　这些员工的故事让我明白了—海底捞原来成了这些背井离乡打工者的第二个家。
  　　人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好。那些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。
  　　敢拼命的杨小丽
  　　海底捞有近一万名员工，唯一的副总经理（总经理是张勇）是一位刚满30岁的女将，她叫杨小丽。海底捞出名后，她多了一件烦心事，就是经常接到一些猎头公司挖她的电话。
  　　我问：“他们挖你的条件一定很优厚吧？”
  　　小丽说：“对，都是百万以上的年薪外加股份。我跟他们说：不是钱多钱少的问题，你们不要再来电话了，我离开海底捞什么都不是，我不会离开海底捞的。”
  　　我有点挑战似的问：“多少钱都不走？”
  　　小丽盯着我的眼睛，说：“黄老师，我说的是真话，海底捞是我家，没有海底捞就没有我，我不可能背叛她；再说了，人给家干活儿和给别人干活儿能一样吗？”
  　　张勇在简阳创办海底捞初期，在一个餐馆吃饭时，碰上一个非常勤快伶俐的服务员，叫杨小丽。这个小姑娘能引起信奉“顾客是一桌一桌抓来的”张勇的注意，显然不是一般服务员。张勇问她：“你每月在这里能拿多少钱？”
  　　杨小丽说：“120元。”
  　　张勇说：“去我们那里吧，我们给160元。”
  　　杨小丽笑着说：“谢谢你，我想想吧。”
  　　十几年后，杨小丽说：“当时简阳餐馆服务员的工资平均价也就是80或90元，我因为干得好，老板给我120元。因此，我没把张勇的话当真；再说当时的老板对我很好，我没理由跳槽。后来，我们老板去广东开店，要带我走，我因奶奶反对没能去成。”
  　　杨小丽的奶奶做梦也想不到，她为海底捞输送了一员大将。
  　　杨小丽的家在四川农村。20世纪90年代初，她的两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，作为老小的她本不应出来打工。可惜，哥哥的生意失败，欠了一屁股高利债。为帮家里还债，这个从小是奶奶掌上明珠的小姑娘，来到简阳干起了服务员。
  　　老板关店走了，小丽只有重新找工作。这时她想起张勇曾经说的话，可是已记不起张勇叫什么名，只记得是一个叫“海什么”的火锅店。
  　　于是，杨小丽找到了叫海底捞的火锅店。一问，工资真是160！杨小丽二话没说，当上了海底捞的服务员。小丽说，海底捞工资是高，但活儿也是真累。别的餐馆忙的时候是快走，在海底捞要小跑。第一个星期下来，差点儿没累趴下，好在工资高一倍，小丽咬牙坚持了下来！
  　　快过年了，小丽没有回家的打算，因为往年过年，债主总是挤满屋子。一天妈妈来到店里，半年不见，妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来，一个债主今年来得早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽在城里想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。
  　　中国女人是世界上最优秀的女人，杨小丽毫无疑问是中国女人的先进代表。海底捞每月发工资，钱在她手中从来没有超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。小丽每月只给自己留10元，其余全部寄给家。
  　　刚刚18岁的杨小丽，每天几乎除了上班就是睡觉，只认识一起打工的姐妹。可是人家都要回家过年，去哪儿借这800元？
  　　女儿真是妈妈的小棉袄，没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽万分感激地说：“每月从我工资里扣吧。”
  　　张勇说：“扣了，你家不还是没钱？年底再还吧。”
  　　过年了，公司发奖金。杨小丽知道肯定没自己的事，因为她的奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。
  　　小丽不解地问：“我还有奖金？”
  　　会计说：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出，因此，你还有奖金。”
  　　“从此，我就把海底捞当家了，谁要损害公司的利益，我敢跟谁拼命!”不到一米六的杨小丽说。
  　　杨小丽说她敢拼命，此话一点不假。杨小丽18岁不到进了海底捞，19岁就成为海底捞第一家店的店经理；21岁时，海底捞到西安开店，她被派去西安独立管理海底捞的西安店。
  　　21岁，如果是城里的独生女，杨小丽很可能还是衣来伸手、饭来张口的娇娇女。可她却是100多名员工的店长。100多人，整整一个连的兵力！真是自古英雄出少年。
  　　然而英雄不是好当的。海底捞做的是餐馆生意，餐馆里除了吃饭，就是喝酒，而人喝高了容易出事。国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆，特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆。
  　　有时是客人之间打，但东西打坏了让客人赔，就可能演变成客人同店里打；而有时则是客人同店里直接冲突。在中国做餐馆，如果没有遇过打架，那一定是有菩萨保佑！
  　　欺生和嫉妒在许多地方都存在，西安也不例外。有时候纯粹是地痞流氓欺负人，有时候一些不地道的同行也会找别扭，特别是当海底捞的店越做越火的时候，麻烦自然就多起来。
  　　一天，三个喝多了一点的男人同海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞的男服务员不干了，把三个人打了一顿。结果，三个人走时扔下一句话：“你们等着！”
  　　不到三个小时，来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿；要不，就砸店！
  　　海底捞马上拨打110报警，可是110来，还要有一段时间，这段时间他们把店砸了怎么办？
  　　此时，只有此时，才是考验真金的时候！杨小丽真是敢拼命的人。她一声令下，100多名员工冲出店！男员工在前面，女员工在后面；她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。
  　　俗话说得好：凶的怕不要命的！仗势欺人的人，心总是虚的，那60多条大汉站在马路对面，硬没敢过来！
  　　我问杨小丽：“你当时害不害怕？”
  　　小丽说：“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸！”
  　　我又问：“他们过来你们真敢打？”
  　　小丽说：“他们要动手，那就没办法了！”
  　　我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。那些人还真识时务。
  　　附近派出所的三个民警先赶到，见到这个阵式也急了，忙站在中间调解。一会儿，三辆110车响着警笛赶到。对方散了，杨小丽和一些男员工被带到派出所。
  　　我问：“警察对你凶不凶？”
  　　小丽说：“刚开始凶，后来问我们餐厅谁负责。我说是我。他们看了我的身份证，感到好奇怪，问我们老板是谁。我说是张勇，在四川，西安我说了算。之后，他们就开始跟我聊天儿了。”
  　　我能想象：那几个警察一定是让这个小姑娘给迷住了，忘了正经录口供。
  　　然而，这还不是杨小丽唯一一次进公安局协助调查。海底捞进入西安十几年了，共有8家店，杨小丽遇到过很多次打架的事。
  　　小丽跟我讲，2004年海底捞成立10年，有一天她突然接到一个老顾客的短信：祝你娃儿生日快乐。
  　　“我蒙了，我那时不仅没小孩，而且还没结婚。看到后面的短信，我哭了。后面的短信是，祝海底捞诞生10周年！
  　　“这句话说出了我同海底捞的关系。真的，在我心中我早已把海底捞当作生命的一部分，我的青春、时光、情感和奋斗，都跟它分不开了！”
  　　其实，为了海底捞这个家，敢打仗的女孩不只杨小丽。
  　　上海五店的赵蒙说：
  　　“我来五店有半年多了，曾听说店里打过几次架，但我总觉得打架跟女孩子沾不上边。可是，我错了。
  　　“那天我值夜班。早上5点钟，天快亮了，大厅只有两三桌客人。突然28号桌的客人摔起了杯子。我当时心里有点儿火，虽说杯子不是很值钱，但也是我们用汗水换来的。服务不好，可以提意见嘛！但转念一想，也许他们喝醉了，只要不是故意闹事就好。看他们已经结账，我心里的紧张渐渐消失了。
  　　“可是他们走到电梯口时却突然对我们同事动起手来，并且摔我们的发票机。我们几个女孩什么也不顾了，冲向电梯口跟他们搏斗，但是他们人多，还是男的，我们打不过他们。他们看我们惨败的样子，露出嚣张的奸笑，那是我见过的最丑陋的男人面孔。当他们要走的时候，我们又冲上去，死死扭住他们一个。当警察和我们男生从宿舍赶来后，他们最终赔了我们
  　　7000元。虽然只有7000元，但也是我们努力追回来的一点损失。
  　　“仗打完后一片惨状，看着同事头上的伤和地下的血，我很奇怪我第一次打架怎么没有一丝恐惧。此刻，我突然明白了，因为我已融入这个海氏大家庭，把自己当成家庭的一员，所以在危险的时刻，没有逃避退缩。”
  　　背井离乡的农民工，在城里找到第二个家不容易；为这个家他们都敢拼命，何况多干点活儿了！
  　　人不仅需要温饱和爱
  　　孟子说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是，“养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。”
  　　人呢？最难养，只给温饱和爱还不够，人还需要尊敬。
  　　什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。
  　　信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。
  　　在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任。
  　　把员工当成家人，就要像家人那样信任员工。信任不是说出来的，而是做出来的。信任的唯一标志就是授权。如果你亲姐代你去买菜买肉，你还会再派一个人跟着去监督吗？
  　　当然不会，所以张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
  　　如果张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。
  　　2009年春天，我把张勇请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”
  　　张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”
  　　整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
  　　是呀，扪心自问：你忍心辜负这样的信任吗？
  　　其实，每个人心里都有一块芳草地，绝大多数人都会知恩图报，不愿辜负别人的信任。
  　　做过服务员的张勇明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力。因为客人从进店到离店始终是跟服务员在打交道，任何餐馆客人的满意度其实都握在一线员工的手里。如果客人对服务不满意了，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意。
  　　因为人在等候悬而未决的事情时，心里总是焦虑的。所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度地消除服务中的不满意。更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌地感动客人。
  　　西安海底捞店的小李谈到她使用授权的经历时说：“一个顾客从洗手间出来，由于我个子低，接菜的时候把鸭血洒在客人身上，客人很不高兴。我马上找来干净的工服让客人换上，要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那样，就说：看你态度这么诚恳，算了吧。我给客人擦干净后，看客人喜欢吃炸干馍，就送了一份干馍给客人。客人走时很满意。”
  　　我问小李：“你要给客人干洗，干洗费店里能出吗？”
  　　小李说：“我当时没想，但我知道肯定能出，至少店里出一部分，我自己承担一部分。”
  　　西安海底捞二店配料房的小马说：“因为工作失误，我把客人要的大份猪蹄配成小份猪蹄，客人发现后不满意。我一看单子，是我疏忽了，马上给客人上了一份大的猪蹄，并自己端过去跟客人承认错误。等客人快吃完时，我又特意要了一份香蕉酥，送给客人吃，再次希望客人能原谅我的过错。”
  　　上海三店新员工小李说：“我上班第二天，客人刚吃就在火锅里发现两根头发，我吓坏了，马上给客人换上新火锅，并送给客人两份拉面，客人没发脾气。”
  　　北京三店的王欢说：“我上个月是这样抓到一桌客人的，他们是四个大人两个小孩，6点钟吃饭，他们其中一个人5点就来等位。人来齐了，他们点了很多菜，我估计他们肯定吃不完，可是当时很忙，就忘了告诉他可以点半份菜。可是锅子上来了，我看客人等了那么久一定很饿，就没有让他们重新点菜。但是我把单子交给厨房时，把他们点的肉类菜都换成一份或半份。等菜上齐的时候，我问他们够不够，他们说够了。于是，我跟他们解释，那些肉菜给他们减了分量，他们很高兴。”
  　　海底捞有没有滥用这种授权的员工？有，但只是极少数。
  　　聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。他知道海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如果没有对基层员工的大面积授权，怎么可能一桌桌地抓到客人？
  　　当然，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。
  　　海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的？那就是海底捞特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长在内，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
  　　像张勇、杨小丽一样，管理2000多名员工的北京大区总经理袁华强，也是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说：“我是一流服务员，我一个人可以同时服务4张台。我眼睛扫一圈，就基本知道客人需要什么。”
  　　这样的管理者对什么时候必须用免单这种极端方式让客人满意太清楚了。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。英国有句谚语，“只有傻子才能让你骗两次”。
  　　除了有效的监督之外，人的自律也使海底捞员工的免单权没有大面积被滥用。人都有邪恶和正义两重性，生存环境使他们不自觉地把这两重性表现出来。
  　　孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当成心肝来呵护。我估计那些被员工偷垮了的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。
  　　将心比心，如果你既感激这个公司，又珍惜这份工作，多少钱才能让你背叛？
  　　并不是所有人都值得信任
  　　权力没有监督一定会被滥用。其实，权力有监督也会被滥用，只不过滥用的程度不同。海底捞也有滥用权力的员工。
  　　当海底捞赋予服务员给客人免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数有劣迹的员工滥用权力的风险；同时，还必须承担当少数人的滥用得不到制止时，权力有可能大面积被滥用的风险。因此，海底捞这种剑走偏锋的管理方法，无疑对海底捞的管理流程、监察制度和员工素质提出了更高的要求。
  　　滥用权力的员工一个最通常的做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客；加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。于是，有些服务员就把客人没有吃的菜加上，然后把菜再退回厨房。请记住，海底捞是允许把客人没有动过的，但已端上桌子的某些菜退回去。可是菜退回去了，钱应该退给客人才对，可是有些服务员把钱退进了自己的口袋！
  　　也有的服务员跟收银说，由于什么什么原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的却是全款，他把免单的菜钱“吃”了。
  　　还有，脑袋比较笨的作弊者，直接趁着晚上用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜直接说成退了，然后，把退的菜钱自己吞了。
  　　另外，海底捞的服务经常能感动没有给小费习惯的中国消费者，结账时留下一些零钱，于是，也有人把客人不要的零头，揣进了自己的腰包。
  　　正是由于上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆还是始终把免单权按照传统做法，交由少数高层管理人员行使。这样做的好处自然是避免了这种漏洞，但坏处是，他们的员工也没了海底捞员工的激励。
  　　有上述行为的员工虽说是极少数，但抓不住就有可能变成大多数人的行为！于是，海底捞的挑战就是，怎么才能把这些害群之马挖出来？
  
  　　……