德国管理学思想家、“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙经典之作！几十年研究精髓，诠释“德国制造”成功奥秘，直面中国机遇与挑战，打造中国的“隐形冠军”！
  
  中小企业是中国制造业的主体，在经济全球化的大背景下，它们要想得到更好的发展，就必须融入世界经济共同体，力争在全球市场占据主导性的市场份额。
  
  每个人都知道“德国制造”代表着世界制造标准的*，殊不知其背后的中坚力量是大量的“隐形冠军”企业，这些企业：
  1. 林立在德国的城市和乡间，在行业内享有盛誉，但不为普通消费者所知；
  2.在所处的行业处于*地位；
  3.生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史；
  4.在一个狭窄的市场内精耕细作，直到成就全球行业内的“独尊地位”（Only-One Company）。
  
  隐形冠军企业扩张得很慢但发展稳健，讲究价值驱动而非盲目扩张；多数是家族企业，企业主追求“鬼之艺，匠之气”的精神并代代传承，是世界一流企业群体中富有个性的一个集合。
  
  本书是“隐形冠军”之父——赫尔曼·西蒙教授几十年研究的精髓，书中诠释了 “德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户；保持对研发和创新的高投入；坚持以质量为主要的竞争优势；激励员工并建立精益的组织，实现*有效的领导……中国拥有隐形冠军成长的肥沃土壤。凭借企业自身的努力和中国政府对于“隐形冠军”企业的扶持，我们将会看到越来越多的来自中国的隐形冠军登上世界舞台。
  
  第2版新增内容
  工业4.0和数字化革命给隐形冠军企业的竞争环境带来了哪些影响，它们是如何应对的？在面对新挑战时，来自传统制造行业的隐形冠军是否还拥有竞争优势？
  中国隐形冠军与德国隐形冠军有什么区别？在成为隐形冠军的路上，中国中小企业需要克服哪些障碍？为什么隐形冠军在中国大有可为，中国有哪些有代表性的隐形冠军案例？
  
  赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）
  德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，颇负盛名的管理大师。西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners）创始人和董事长。
  在全职从事企业管理咨询工作之前，西蒙教授是美因茨大学（1989～1995）和比勒费尔德大学（1979～1989）的企业管理和市场营销学教授，曾在世界著名学府（哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院、法国INSEAD商学院、日本庆应义塾大学、麻省理工学院等）任访问学者。
  西蒙教授曾任和现任多家权威期刊编委会成员，包括《国际市场营销研究杂志》、《管理科学》、《市场营销研究和应用》、《市场营销决策》、《欧洲管理杂志》以及若干德语刊物。
  作为多家基金会和公司的董事会成员，西蒙教授在公司管理方面具有丰富的经验。他在1984～1986年任欧洲市场营销员研究院（EMAC）院长。
  西蒙教授出生于德国，在波恩大学和科隆大学学习经济学和企业管理学，在波恩大学获硕士（1973）和博士（1976）学位，并为斯洛文尼亚Bled IECD 商学院荣誉博士。
  
  杨一安
  西蒙顾和管理咨询公司中国区合伙人及中国业务部执行总监。他是中国企业隐形冠军战略和定价管理方面的专家，著有《企业价值提升：中国企业在德投资并购系列报告》等书，并为国内外多家商校和企业讲授隐形冠军战略。
  
  序言
  概述
  第1章　世界经济共同体：未来的世界 // 1
  全球化作为增长动力 // 2
  全球化谁领风骚 // 4
  全球化背景下的经济增长 // 6
  全球化背景下的人口增长动态 // 8
  全球化的赢家 // 11
  什么决定了出口表现 // 13
  隐形冠军 // 14
  为什么在德国有这么多的隐形冠军 // 17
  去全球化的风险 // 25
  世界不是平的 // 29
  本章总结 // 30
  注释 // 32
  第2章　隐形冠军：它们是谁 // 35
  有关隐形冠军结构的数据 // 37
  它们是谁？隐形冠军案例介绍 // 40
  隐形冠军神秘的面纱 // 48
  隐形冠军有多成功 // 51
  向隐形冠军学习 // 53
  本书新版的目标 // 55
  本章总结 // 57
  注释 // 58
  第3章　持续增长 // 60
  万里之行始于目标 // 60
  从隐形冠军到大冠军 // 63
  高速增长的中型企业 // 66
  成长的小矮人 // 70
  增长不是万灵药 // 72
  员工数增长对比营业额增长 // 73
  增长动力 // 74
  本章总结 // 77
  注释 // 78
  第4章　市场领导力 // 79
  什么是市场领导力 // 80
  目标与沟通 // 81
  市场定义和市场份额 // 88
  市场份额和利润率 // 91
  本章总结 // 95
  注释 // 96
  第5章　聚焦 // 98
  狭小的市场 // 99
  多维度的市场定义 // 101
  我们是专家 // 103
  专注于一个价值创造链的一环 // 105
  重新聚焦 // 106
  占据新出现的利基市场 // 108
  超级利基市场玩家和市场占领者 // 109
  荣辱与共 // 113
  本章总结 // 116
  注释 // 117
  第6章　通过深度创造独特性 // 119
  解决方案的深度 // 120
  深度价值创造 // 122
  加工深度和外包 // 123
  自己的机器设备 // 127
  原材料深度 // 129
  研发深度 // 130
  深度与能力 // 131
  战略评估 // 132
  战略同盟 // 133
  本章总结 // 137
  注释 // 138
  第7章　全球营销 // 139
  全球化：第二个支柱 // 140
  全球布局：现状和过程 // 143
  全球化作为增长动力 // 146
  营业份额的区域间转移 // 149
  各个市场的战略意义 // 150
  全球化与风险 // 152
  互联网与全球营销 // 153
  价值创造的全球化 // 155
  全球化的落地 // 158
  本章总结 // 161
  注释 // 163
  第8章　贴近客户 // 165
  紧密的客户关系 // 166
  客户的要求 // 170
  客户依赖性和风险 // 172
  如何实现与客户的紧密关系 // 177
  通过去中心化实现与客户的紧密关系 // 178
  通过行为准则实现与客户的紧密关系 // 181
  与客户全方位的互动 // 182
  向客户而生 // 183
  本章总结 // 184
  注释 // 186
  第9章　提供质的产品与服务 // 187
  产品 // 188
  服务 // 190
  系统集成化 // 196
  品牌 // 201
  定价 // 205
  本章总结 // 213
  注释 // 215
  第10章　持续创新 // 217
  创新意味着什么 // 218
  创新机器运转中 // 223
  研发强度 // 224
  专利 // 225
  新产品 // 231
  创新推动力 // 236
  创新的诞生 // 239
  持续改进vs.颠覆式创新 // 243
  创新管理和组织 // 244
  高层管理者的角色 // 245
  人才重于预算 // 247
  普遍接受的战略 // 248
  与其他职能部门的合作 // 249
  与客户一同研发 // 250
  研发速度 // 252
  本章总结 // 253
  注释 // 255
  第11章　贯彻竞争优势 // 257
  市场结构和竞争状态 // 258
  竞争优势 // 262
  竞争优势的共性 // 263
  竞争优势矩阵 // 265
  竞争优势的持久性 // 268
  “亮剑”竞争优势 // 270
  品牌即品类名 // 273
  奖状和荣誉 // 274
  竞争力和成本 // 276
  竞争训练伙伴 // 279
  本章总结 // 283
  注释 // 285
  第12章　稳健的融资 // 287
  盈利能力 // 288
  自有资本 // 289
  战略性融资能力 // 291
  未来的融资渠道 // 292
  本章总结 // 296
  注释 // 297
  第13章　精简的组织结构 // 298
  职能型组织结构 // 299
  员工能力多元化 // 300
  事业部式的组织结构 // 302
  组织的动态性 // 304
  及时的业务拆分 // 306
  流程管理 // 307
  本章总结 // 311
  注释 // 312
  第14章　激发员工 // 314
  雇用与新岗位 // 315
  企业文化 // 318
  员工缺勤率 // 321
  员工离职率 // 321
  活儿比人多 // 324
  高绩效的企业文化 // 326
  乡镇企业 // 327
  深造和培训 // 330
  招募人才 // 334
  本章总结 // 338
  注释 // 339
  第15章　有效管理 // 341
  经营者 // 342
  命运共同体 // 343
  专心致志 // 344
  勇敢无畏 // 345
  持之以恒 // 346
  强感召力 // 346
  新一代企业家 // 347
  管理风格 // 349
  管理架构 // 352
  经营者的教育 // 352
  内部提拔还是外部招贤 // 353
  管理层连续性 // 355
  英雄少年 // 358
  女性管理者 // 360
  管理层国际化 // 365
  领导者传承 // 368
  本章总结 // 374
  注释 // 375
  第16章　数字化弄潮儿 // 377
  数字化是什么 // 378
  隐形冠军的机会与挑战 // 386
  数字化冠军道阻且长 // 392
  本章总结 // 395
  注释 // 396
  第17章　中国隐形冠军的征程 // 398
  隐形冠军正当时 // 400
  中国隐形冠军样本 // 403
  前进中的“准”隐形冠军 // 412
  品牌建设 // 413
  中国隐形冠军出海记—与德国隐形冠军的交集 // 415
  中国隐形冠军出海记小结 // 422
  本章总结 // 423
  注释 // 424
  结语　打造中国的“隐形冠军”企业 // 425
  
  通向隐形冠军之路
  赫尔曼·西蒙教授是极负盛名的管理大师、德国著名管理学思想家和“隐形冠军”之父。《隐形冠军》一书是他的代表作，在中国出版多年，传播甚广，深得各界认同。有越来越多的中国企业家对隐形冠军的概念耳熟能详。这次由机械工业出版社推出新版，必将在中国企业界引起更大的反响，更广泛的积极效应。中国和德国有许多相似之处，比如都有深厚的制造基础和大量的中小企业（中国的中小企业数量超过4000万），隐形冠军在中国大有可为。中国企业的发展是一个学习借鉴和实践总结的过程，世界因文化多样而交流，因交流而借鉴，因借鉴而发展。木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。多年来我不断学习研究“隐形冠军”的思想和理念，启迪至深，大受裨益。这次新版中文版的推出，我受赫尔曼·西蒙教授之托为该书作序，向中国广大读者介绍这本书，真是极大的荣幸！
  《隐形冠军》的影响泛及国内外，阅读和研究这本书必须以国际化眼光和全球化视角，洞察宏大叙事，把握企业发展的未来。今日之世界，国际战略格局和世界秩序正在进行深度调整，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的程度正在日益加深。地球崎岖而不平坦，国际关系风云变幻，但历史的发展规律昭示：全球化的潮流势不可挡，全球化的趋势不可逆转，全球化的进程不会停滞，人类从来没有像今天这样联系如此紧密，任何人无法置身于地球村之外。世界需要交流对话、和谐共生、各美其美、美人之美、美美与共；国与国之间需要政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通；人类需要相互协作、合作共赢。全世界需要合力推进开放、包容、普惠、平衡、共赢的新型经济全球化。今日之中国，正在由40年改革开放导入的高速增长时代转向一个崭新的高质量发展时代，创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展成为推动中国经济发展的主引擎和影响世界经济变革的内在动力。中国中小企业面临一个新的战略环境，走进了一个新时代，如果不识变、不应变、不求变，就可能陷入战略被动，错失发展机遇，甚至错失整整一个时代。
  未来5～10年是中国企业转型升级的一个重要窗口期，也是中小企业兴衰进退的一个历史周期。不畏浮云遮望眼，只缘身在层。中小企业领导者需要运用历史观、哲学观、战略观审时度势，明辨我们从哪里来，我们在哪里，我们要往哪里去？！需要保持历史耐心和战略定力，乘势而上：抓机遇、调结构、重创新、育品牌、强服务、补短板、降成本、创优势、理思路、较定位，努力帮助企业跃升到一个较高级的发展阶段。
  面对纷繁复杂的国内外环境，中小企业面临着战略道路的选择。德国的“隐形冠军”企业是中国中小企业发展的一面标杆。2018年，总理在访德前夕，在德国主流媒体《法兰克福汇报》发表署名文章，称：“德国作为世界制造业强国和出口大国，之所以具有强大的国际竞争力，得益于开放包容的氛围和开拓创新的能力，以‘工匠精神’著称的‘德国制造’在全球市场有口皆碑，数不胜数的中小企业‘隐形冠军’成绩斐然，‘工业4.0’成为开启‘万物互联’进程的新标杆。”《隐形冠军》一书通过对德国企业和世界企业经验的总结，为我们描述了可遵循的战略路径，给中小企业的转型升级提供了可借鉴的发展思路。所以，期待中小企业领导者好好研读这本书，深度研究“隐形冠军”的思想理论和实操方法，走一条“专精特新优”之路。就我个人的学习体会而言，通向隐形冠军之路，有如下可借鉴之处。
  走开放的全球化之路。
  隐形冠军的“隐形”就是低调朴实，甘为人梯，执着配套，常常不为外界所关注；所谓“冠军”就是几乎主宰各自所在的市场，或在自己所在市场占有极高份额，业务做到全球前三或本大陆。如何成为隐形冠军？赫尔曼·西蒙教授认为，隐形冠军企业实行经营专业化与区域全球化战略，产品经营是专业化的，市场开拓是全球化的。由于多数隐形冠军企业的产品是单一的，一国市场有“天花板”，因此必须拓展国际空间。德国是产品出口型和经济外向型国家，其产品出口绝大多数是由中小企业，其中包括众多的隐形冠军企业。中国是世界大货物贸易国，2018年进出口贸易总额达4.6万亿美元，其产品的出口，也主要是依靠中小企业推进的，主要是东南沿海较为开放地区的中小企业，隐形冠军企业也主要集中在长三角、珠三角、京津鲁、福建等地区。诚然，开放性和全球化是隐形冠军企业的本质特征。
  19世纪中期，英国主导了世界轮经济全球化。中国是在1840年鸦片战争后被动纳入经济全球化体系的，并在经济全球化的激流涌动中遭遇政治崩盘。20世纪70年代末到21世纪初，世界又开始经历新一轮以美国为动力的经济全球化浪潮。中国以更加开放的姿态，创办经济特区、加入WT0、建立自由贸易区港、启动大湾区建设、改善营商环境、实行外资准入前国民待遇加负面清单管理制度等，积极主动融入这波浪潮，并在融合开放中摆脱困境跃升为世界第二大经济体，从被忽视的边缘逐步走近世界舞台中央，跻身世界前列的诸多“中国”吸引了全球的目光。中国提出并推动的“一带一路”倡议，被认为是在开拓一种“新型全球化”。所谓新型全球化，就是基础设施先行，通过设施联通，实现国际产能合作，创办开发区和自由贸易区，整合全球产业链、供应链、价值链，激活内陆和沿线国家发展潜力，建立全球大市场，构建人类命运共同体。这是中国中小企业走全球化之路千载难逢的大机遇，经济成长空间巨大，产业互补性极强，未来前景无限广阔，是打造“隐形冠军”的绝佳舞台。中小企业必须坚定地走出去，利用发展时间差、产业更代差、人力成本差，发挥比较优势，以贸易为先，逐步布局产能，提高市场全球化率。
  走专注的精约化之路。
  隐形冠军的“隐形”，就是“不显山，不露水”，隐在专注而不是分散，隐在坚持而不是放弃，隐在长久而不是短暂，隐在内敛而不是外显。中国中小企业从草根开始，许多企业背着背篓行天下，哪里赚钱哪里走，从事的行业少则几个，多则几十个，阵线过长，摊子过大，涉面过宽，领域过广，极易导致资金融不上、人才配不上、管理跟不上、精力顾不上等问题。
  当前，中国多数中小企业别无选择，只能坚定地进行转型升级，重塑再造企业比较优势。所谓转型升级，就是从成本优势转向综合竞争，从以量取胜转向以质取胜，从经验管理转向科学管理，从产品经营转向品牌运筹，从粗放扩张转向精约发展。如何做到成功转型？外国企业的成长道路给我们提供了许多有益的启示，日本企业从生产方便面到生产导弹，美国企业从生产数以百计的产品到“数一数二”战略，从无限度扩张到后开始走集约之路。20世纪90年代，世界范围内掀起了一场归核化运动。21世纪初，微软、英特尔等公司专业化的成功为世界企业提供了示范。近年来，中国企业在经历一轮又一轮无边界扩张而遇到重重困顿之后，开始倡导回归主业、回归专业化、回归初心。赫尔曼·西蒙教授的隐形冠军思想倡导专注：专注核心业务、专注客户关系、专注员工忠诚度；倡导持续改善和培育企业生态价值链；倡导守持愿景。
  为此，中小企业领导者需要调整心态，培育实业工匠精神。过分追求规模和速度的成功只是战术成功，只有追求质量升级成功才是战略成功。放慢扩张步伐，凝神聚气，心无旁骛，咬定青山，聚焦一个行业，专注一个产品，执着一种市场，做好一项服务，匠心永恒。就像德国和意大利那些优秀的中小企业一样，做上一百年、二百年……“不争500强，但活500年”。小而长久、慢而健康才是企业王道。如德国伍尔特公司，只生产螺丝、螺母等紧固件，却在全球80多个国家有294家销售网点，其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业和领域，年销售额达到70多亿欧元。又如碧然德公司，其滤水器占据全球同类产品市场份额的85％。再如中国的山东默锐科技有限公司，是从事海洋精细化工产业研发、生产、经营的高新技术企业，产品远销美国、日本、欧洲等海外市场。在六溴环十二烷、双酚A双（二苯基磷酸酯）、B-溴苯乙烷三个阻燃剂细分市场上处于国际领先地位。用该公司董事长杨树仁的话说：“把一米宽的市场，做到一百米深。”这几家企业生产的产品大都不是终端消费品，并不为一般大众所知，却是本行业真正的“冠军”。纵横国内外的经验可鉴：做精、做优、做特、做专、做新是99%的中小企业必然的战略选择。
  走综合竞争的升级价值链之路。
  当代世界的竞争，归根结底是经济的竞争，经济竞争的背后是科技的竞争，科技竞争的背后是人才的竞争，人才竞争的背后是教育的竞争。国家间的竞争是一种综合国力的竞争。企业的竞争是产品、渠道、价格、性价比、服务、技术、品牌的综合竞争，说到底是价值链的竞争。在长期的市场竞争中，中小企业主要依靠低成本、低价格优势，缺技术，缺品牌，缺高质量服务，缺乏综合竞争力，处在价值链的低端。赫尔曼·西蒙教授主张，隐形冠军企业不能走低价格扩张之路，不能依靠的成本和的价格实现竞争，而应通过科学的定价策略和技术提升，在价格、成本和质量三者之间找到平衡。
  隐形冠军企业之所以成为冠军，就是因为在长期的聚焦中，重视创新开发和技术更新。面对新一轮科技革命和产业变革的浪潮，面对互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能、生物技术、量子技术、深海技术、航天技术、核聚变技术等前沿科技对社会和企业持久深入的影响，中小企业必须加大研发力度，瞄准技术前沿，通过工业互联网和数字化、智能化手段改造传统产业，提高技术创新对企业发展的贡献率。同时，注重品牌培育，重视服务创新，做好关系营销，创造共享价值，持续改善品质，逐步形成自身的核心竞争力，使中小企业由价值链的低端走向高端，追逐“隐形冠军”之梦，真正迈向高质量发展时代。
  走理论与实践相结合的变革之路。
  理论是灰色的，实践之树长青。理论的光辉靠实践砥砺，隐形冠军的思想必须结合中国企业的实际才有生命力。世界上没有两片完全相同的树叶，世界上也没有完全相同的企业。同质化与差异化共存、个性与共性同在的这种事物普遍性规律在企业发展上同样适用。一种理论、一种方法用于不同的企业会有不同的结果。江南为橘，江北为枳。为此，中国企业家需要做战略性和哲学性的思考：如何处理大与小的关系、专与博的关系、眼前与长远的关系、企业与行业的关系、区域化与全球化的关系、隐性与显性的关系、配套产业与终端消费品的关系、过程与结果的关系、坚守与创新的关系等。艰苦求索，发扬光大，找到一条适合自己的道路，寻到一种适合自己的方法，因时而变，因势利导，因企施策，创建中国式隐形冠军企业。
  “隐形冠军”是一条艰苦漫长之路，是对广大中小企业领导者意志和定力的考验。尽管不是每一个中小企业都能够达到预期目标，体验之感，但只要沿着隐形冠军的新路标笃定前行，持续发力，怀揣心里有团火的坚定信念，坚持不懈地培育和发扬爱岗敬业、奋斗自强、崇尚科学、守法自律、利他爱人、包容互鉴、刚强坚毅、反省自明的企业家精神，就一定能够让梦想照进现实。
  赫尔曼·西蒙教授多次来中国，对中国有深厚的感情，对中国企业抱有一份希冀，他期待隐形冠军思想能够扎根于中国经济土壤，期待中国未来能够涌现更多的隐形冠军企业，他相信中国和德国一样是诞生隐形冠军的沃土。为此，我向赫尔曼·西蒙教授致敬！向坚定不移地走在隐形冠军征程中顽强拼搏的广大中国企业家致敬！
  以上感想，权作为序，期盼赫尔曼·西蒙教授和广大读者不吝指正！
  
  刘红松
  赫尔曼·西蒙商学院院长
  2019年8月于北京